戰(zhàn)略執(zhí)行力：將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果的管理實踐

目錄
第 1 章 戰(zhàn)略與執(zhí)行
1．1　戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用　2
1．1．1　戰(zhàn)略的認(rèn)知誤區(qū)　2
1．1．2　什么是戰(zhàn)略　4
1．1．3　戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展　6
1．2　戰(zhàn)略落地的困境　7
1．2．1　戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確　8
1．2．2　戰(zhàn)略分解不到位　9
1．2．3　缺乏有效的執(zhí)行系統(tǒng)　11
1．3　從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼　12
1．3．1　做好市場洞察，把握機(jī)會點 　13
1．3．2　管理業(yè)務(wù)組合，塑造競爭優(yōu)勢　17
1．3．3　戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計　20
1．3．4　將戰(zhàn)略解碼成行動與責(zé)任　23
1．4　構(gòu)建組織執(zhí)行力　25
1．4．1　沒有執(zhí)行力就沒有競爭力　25
1．4．2　組織執(zhí)行力低下的原因　26
1．4．3　戰(zhàn)略執(zhí)行力的框架模型　28
第 2 章 共啟愿景
2．1　共同的愿景和使命　32
2．1．1　明確企業(yè)經(jīng)營的目的　32
2．1．2　澄清共同愿景　34
2．1．3　制定分階段的目標(biāo)　36
2．2　領(lǐng)導(dǎo)力是根本　38
2．2．1　領(lǐng)導(dǎo)者要引領(lǐng)方向　39
2．2．2　領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力　41
2．2．3　領(lǐng)導(dǎo)力塑造組織氛圍　43
2．3　價值觀是基礎(chǔ)　44
2．3．1　價值觀是組織的核心和靈魂　45
2．3．2　用價值觀統(tǒng)一員工思想　48
2．3．3　領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭踐行價值觀　49
2．4　價值觀與行為準(zhǔn)則　51
2．4．1　將價值觀解讀為具體的行為標(biāo)準(zhǔn)　52
2．4．2　畫定行為紅線，明確游戲規(guī)則　53
2．4．3　將價值觀納入績效考核體系　55
2．5　用文化保障執(zhí)行力　57
2．5．1　思想文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)　57
2．5．2　重視文化建設(shè)，激發(fā)組織活力　59
2．5．3　強化文化信念，統(tǒng)一奮斗方向　61
第 3 章 組織與權(quán)責(zé)
3．1　面向客戶隨時調(diào)整陣形　64
3．1．1　組織結(jié)構(gòu)類型及未來發(fā)展趨勢　64
3．1．2　組織結(jié)構(gòu)要匹配企業(yè)戰(zhàn)略　68
3．1．3　組織變革要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向　70
3．2　簡化不必要的管理層級　73
3．2．1　設(shè)計組織層級的原則和依據(jù)　73
3．2．2　減少管理層次，增加管理跨度　75
3．2．3　壓縮決策點，提升組織運行效率　76
3．3　按流程來確定責(zé)權(quán)利　78
3．3．1　構(gòu)建對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制　78
3．3．2　將流程責(zé)任轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)　81
3．3．3　合理授權(quán)，保障流程責(zé)任的履行 　83
3．4　提高組織的敏捷性　85
3．4．1　一線組織精兵化，呼喚炮火　85
3．4．2　后方平臺化，提供火力支援　87
3．4．3　堅持矩陣式管理，保持作戰(zhàn)能力　89
3．5　構(gòu)建戰(zhàn)略管理支撐系統(tǒng)　91
3．5．1　構(gòu)建管理體系大平臺　91
3．5．2　打造交付與服務(wù)平臺　92
3．5．3　建立信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)　95
第 4 章 從戰(zhàn)略到計劃
4．1　戰(zhàn)略解碼的方法與工具　100
4．1．1　戰(zhàn)略解碼的價值和意義　100
4．1．2　戰(zhàn)略解碼的基本原則　101
4．1．3　戰(zhàn)略解碼工具――平衡計分卡　103
4．2　設(shè)計組織 KPI 的集合　106
4．2．1　明確戰(zhàn)略方向及其運營定義　106
4．2．2　識別 CSF，制定戰(zhàn)略地圖　107
4．2．3　基于戰(zhàn)略地圖，導(dǎo)出戰(zhàn)略 KPI　110
4．3　將戰(zhàn)略解碼到各個部門 　113
4．3．1　提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)　113
4．3．2　明確各關(guān)鍵任務(wù)間的依賴關(guān)系　114
4．3．3　制定部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和績效目標(biāo)　116
4．4　組織績效分解到個人　119
4．4．1　簽訂個人績效承諾書　119
4．4．2　將個體績效與組織績效捆綁　121
4．4．3　實現(xiàn)對總體戰(zhàn)略的有效支撐　123
4．5　重點工作項目化管理　125
4．5．1　以項目為中心開展工作　125
4．5．2　明確項目范圍與目標(biāo)　127
4．5．3　選擇合適的人組建項目團(tuán)隊　128
4．6　工作任務(wù)的計劃實施　131
4．6．1　分解與細(xì)化關(guān)鍵任務(wù)　132
4．6．2　制訂工作進(jìn)度計劃　133
4．6．3　完善風(fēng)險管控計劃　134
第 5 章 流程化運作
5．1　聚焦業(yè)務(wù)規(guī)劃流程體系　138
5．1．1　建設(shè)面向客戶的流程化組織　138
5．1．2　流程要完整地反映業(yè)務(wù)本質(zhì)　140
5．1．3　圍繞最大價值流設(shè)計流程分支　143
5．2　實現(xiàn)端到端的流程貫通　145
5．2．1　流程化管理的目的是提高效率　145
5．2．2　遵循端到端的流程設(shè)計思想　147
5．2．3　分析關(guān)鍵節(jié)點，設(shè)計完整流程　150
5．3　規(guī)范化的流程管理　152
5．3．1　將重復(fù)的流程標(biāo)準(zhǔn)化　152
5．3．2　維護(hù)流程的權(quán)威性　154
5．3．3　強化遵從流程的規(guī)則意識　156
5．4　強化流程執(zhí)行力　158
5．4．1　讓流程執(zhí)行者參與流程設(shè)計　158
5．4．2　制訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉?zhí)行計劃　160
5．4．3　流程執(zhí)行中的閉環(huán)管理　161
5．5　流程檢查與不斷優(yōu)化 　163
5．5．1　成立專業(yè)的流程審計團(tuán)隊　163
5．5．2　構(gòu)建流程異常預(yù)警機(jī)制　165
5．5．3　利用 ECRS 法簡化工作流程　167
第 6 章 協(xié)同作戰(zhàn)
6．1　連接個人與團(tuán)隊的成功　172
6．1．1　讓成員明白團(tuán)隊存在的價值　172
6．1．2　倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，以團(tuán)隊利益為先　173
6．1．3　團(tuán)隊的成功就是個人的成功　175
6．2　將責(zé)任層層分解到位　176
6．2．1　明確分工，保持行動一致　176
6．2．2　發(fā)揮每個人的能動性　179
6．2．3　合理授權(quán)，強化責(zé)任感　181
6．3　建立高效協(xié)同機(jī)制　182
6．3．1　打破部門壁壘，協(xié)同作戰(zhàn)　183
6．3．2　營造公平的競爭環(huán)境　186
6．4　實現(xiàn)有效溝通與協(xié)調(diào)　190
6．4．1　建立多維度信息溝通渠道　190
6．4．2　在平等的環(huán)境下進(jìn)行溝通　192
6．4．3　管理者要善于傾聽員工的心聲　193
6．5　注重團(tuán)隊成員的共同成長　195
6．5．1　打造一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊　196
6．5．2　鼓勵團(tuán)隊成員不斷改善　198
6．5．3　及時分享經(jīng)驗，共同進(jìn)步　199
6．6　營造良好的團(tuán)隊氛圍　200
6．6．1　重視團(tuán)隊氛圍建設(shè)　201
6．6．2　用榜樣傳遞積極能量　202
第 7 章 督導(dǎo)與改進(jìn)
7．1　識別任務(wù)關(guān)鍵控制點 　206
7．1．1　通過判斷樹識別關(guān)鍵控制點　206
7．1．2　圍繞核心需求確定關(guān)鍵控制點　207
7．1．3　將關(guān)鍵控制點進(jìn)行可視化呈現(xiàn)　208
7．2　動態(tài)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行過程　210
7．2．1　戰(zhàn)略執(zhí)行過程要監(jiān)控到位　210
7．2．2　選擇合適的戰(zhàn)略監(jiān)控方式　211
7．2．3　以過程檢查對執(zhí)行進(jìn)度全程監(jiān)控　213
7．3　完善匯報與反饋機(jī)制　215
7．3．1　讓信息充分地流動起來　215
7．3．2　及時向上級匯報工作　216
7．3．3　積極地為下屬提供反饋信息　218
7．4　戰(zhàn)略評估與優(yōu)化改進(jìn)　219
7．4．1　定期審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性　220
7．4．2　階段性復(fù)盤，不斷調(diào)整和優(yōu)化　221
第 8 章 績效牽引奮斗
8．1　圍繞客戶開展價值創(chuàng)造活動　224
8．1．1　能夠創(chuàng)造價值才有存在的必要　224
8．1．2　對客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效　225
8．1．3　讓面向客戶的貢獻(xiàn)者晉升與發(fā)財　227
8．2　評價以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向　228
8．2．1　加班和艱苦奮斗是兩碼事　229
8．2．2　以成果為導(dǎo)向考核員工　230
8．2．3 尊重結(jié)果，獎勵有成果的人　232
8．3　績效過程溝通與輔導(dǎo)　233
8．3．1　用績效溝通促進(jìn)員工成長　234
8．3．2　有針對性地實施績效輔導(dǎo)　236
8．3．3　績差人員的改進(jìn)計劃　237
8．4　價值分配上要拉開差距　239
8．4．1　保持相對公平，突出按勞分配　239
8．4．2　打破平衡，用差距激勵員工奮斗　241
8．4．3　待遇向成功者傾斜，向奮斗者傾斜　242
8．5　精神激勵與物質(zhì)激勵并重　243
8．5．1　用榮譽感激發(fā)員工責(zé)任感　244
8．5．2　加強人文關(guān)懷，讓人才留得住　245
8．5．3　開展各類活動，豐富員工生活　246
第 9 章 激活人才
9．1　人力資本助推戰(zhàn)略實現(xiàn)　250
9．1．1　將人力資本放在優(yōu)先發(fā)展的位置　250
9．1．2　圍繞戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃　251
9．1．3　內(nèi)生外引，聚集優(yōu)秀人才　253
9．2　貫徹人才選拔制　255
9．2．1　基于任職資格選拔人才　255
9．2．2　根據(jù)崗位素質(zhì)模型匹配人才　256
9．2．3　用選拔制讓員工主動成長　258
9．3　明確人才任用理念 　260
9．3．1　用人所長，不求全責(zé)備　260
9．3．2　用末尾淘汰制傳遞壓力　261
9．3．3　給予人才試錯的機(jī)會　263
9．4　圍繞業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才能力　264
9．4．1　盤點人才能力，找出差距　264
9．4．2　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，為人才賦能　266
9．4．3　用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人　267
9．5　建立人才流動的保障機(jī)制　269
9．5．1　建立內(nèi)部人才市場　269
9．5．2　用崗位輪換加強人員流動　270
9．5．3　推行能上能下的人才管理制度　272
參考文獻(xiàn)　274