重大轉(zhuǎn)折：并購(gòu)失敗中的教訓(xùn)（引進(jìn)版）

導(dǎo)論:并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì) /1 1000億美元你能買到什么 /2 第1章 并購(gòu)交易為何會(huì)失敗 /5 現(xiàn)實(shí)中的并購(gòu)決策依據(jù) /5 案例分析:蘇格蘭皇家銀行收購(gòu)荷蘭銀行 /6 并購(gòu)交易的動(dòng)機(jī) /8 案例分析:美國(guó)銀行收購(gòu)美林證券 /8 通過并購(gòu)分散注意力 /14 通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展 /14 通過并購(gòu)解決問題 /15 橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu) /16 本章結(jié)論 /17 第2章 購(gòu)買還是新建 /19 案例分析:康美銀行 /19 案例分析:大都匯銀行 /23 兩者之間是否有折中 /26 案例分析:陶氏—康寧公司 /27 案例分析:巴克內(nèi)爾工業(yè)集團(tuán) /28 本章結(jié)論 /30 第3章 買者自負(fù) /32 瓦喬維亞銀行購(gòu)買金色西部銀行 /33 美國(guó)在線與時(shí)代華納合并 /39 富國(guó)銀行收購(gòu)?fù)邌叹S亞銀行 /41 第3章 拓展全球業(yè)務(wù)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn) /43 挪威電信的印度合資公司 /45 挪威電信的全球戰(zhàn)略 /46 挪威電信擴(kuò)張到東歐 /47 挪威電信進(jìn)入亞洲 /49 挪威電信-尤尼泰科合資企業(yè) /51 對(duì)挪威電信-尤尼泰科合資企業(yè)的事后分析 /53 吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) /54 未來的發(fā)展趨勢(shì) /56 第4章 文化是關(guān)鍵 /58 中國(guó)案例研究 /58 日本案例研究 /61 其他實(shí)踐總結(jié) /62 第5章 幕后主使是誰 /70 案例研究:勞埃德銀行與蘇格蘭哈里法克斯銀行 /70 哈里法克斯銀行的歷史 /72 勞埃德銀行歷史 /73 并購(gòu)時(shí)間線 /73 道德風(fēng)險(xiǎn) /77 對(duì)利益相關(guān)者的困惑 /77 短期與長(zhǎng)期焦點(diǎn) /78 退出的能力 /79 政局的動(dòng)蕩 /79 案例研究:卡夫收購(gòu)吉百利 /79 卡夫的歷史 /80 吉百利歷史 /81 交易的背景 /82 擔(dān)心裁員 /82 關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的擔(dān)憂 /83 市場(chǎng)反應(yīng) /83 第6章 現(xiàn)在退出交易是否為時(shí)太晚 /86 案例一:美國(guó)銀行收購(gòu)美林證券 /87 案例二:美國(guó)電話電報(bào)公司收購(gòu)T移動(dòng) /91 案例三:維若森競(jìng)購(gòu)雅虎 /95 結(jié)論 /96 第7章 如何在談判中完成更好的交易 /98 有效談判的十種做法 /101 第8章 創(chuàng)造歷史 /109 背景 /109 具備戰(zhàn)略眼光 /111 保持一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu) /112 正確的交易結(jié)構(gòu) /113 認(rèn)識(shí)到品牌的重要性 /114 高效率的分配 /115 企業(yè)文化融合 /116 提前準(zhǔn)備資金 /116 建立適當(dāng)?shù)牟①?gòu)審批流程 /117 經(jīng)常與適時(shí)整合 /117 明確的法律和監(jiān)管程序 /118 不要高價(jià)購(gòu)買 /118 持續(xù)學(xué)習(xí) /119 案例學(xué)習(xí):摩根大通收購(gòu)貝爾斯登 /120 總結(jié) /123 第9章 立足當(dāng)下，我們將往何處去 /125 我們忘記得有多快 /125 附錄A:三一國(guó)際/美國(guó)公共媒體集團(tuán)并購(gòu)案例中的重大不利條件變更條款 （MAC） /137 附錄B:美國(guó)銀行/美林證券并購(gòu)案例中的重大不利變更條款（MAC）/138