華為人才管理全景圖：深度解析華為戰(zhàn)之必勝的人才管理實(shí)踐

目錄
第 1 章　華為人才管理理念
1.1　人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源　2
1.1.1　勞動(dòng)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體　2
1.1.2　人力資本增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值　4
1.1.3　人才發(fā)展要支撐使命、愿景與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　6
1.2　五湖四海，廣納天下英才　9
1.2.1　用人所長(zhǎng)，英雄不問(wèn)出處　9
1.2.2　鼓勵(lì)在崗鉆研，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合出人才　12
1.2.3　完善人才獲取機(jī)制，廣納天下英才　14
1.3　以?shī)^斗者為本，激發(fā)創(chuàng)造力　16
1.3.1　以?shī)^斗者為本　16
1.3.2　集體奮斗中的英雄主義　18
1.3.3　用激勵(lì)機(jī)制激發(fā)人才創(chuàng)造力　20
1.4　分類分層，差異化管理人才　23
1.4.1　明確不同人才的價(jià)值定位　23
1.4.2　構(gòu)建人才金字塔，分類分層管理　25
1.4.3　導(dǎo)向開(kāi)放與熵減，激發(fā)創(chuàng)造力　27
1.5　用組織愿景牽引人才發(fā)展　29
1.5.1　用組織愿景牽引個(gè)體工作動(dòng)機(jī)　29
1.5.2　將組織成長(zhǎng)與員工發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)結(jié)　31
1.5.3　用集體與個(gè)人的榮譽(yù)感激發(fā)責(zé)任感　34
第 2 章　華為人才標(biāo)準(zhǔn)管理
2.1　認(rèn)同與踐行核心價(jià)值觀　38
2.1.1　以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)　38
2.1.2　持續(xù)不斷的奮斗精神　40
2.1.3　長(zhǎng)期堅(jiān)持的自我批判　43
2.2　建立人才的通用標(biāo)準(zhǔn)　45
2.2.1　能力：知識(shí) 技能　45
2.2.2　華為人才要具備的 3 項(xiàng)素質(zhì)　46
2.2.3　華為人才要具備的 5 項(xiàng)特質(zhì)　48
2.3　確定不同職類的勝任要求　52
2.3.1　華為職位確定的過(guò)程　52
2.3.2　華為的職位劃分與職位分析　54
2.3.3　不同職類的人才勝任力要求　57
2.4　建立基于職位的任職資格　59
2.4.1　華為任職資格的發(fā)展　59
2.4.2　華為的任職資格管理體系　61
2.4.3　華為任職資格的應(yīng)用　63
2.5　將合適的人放在合適的位置上　65
2.5.1　企業(yè)生命周期不同階段的人才標(biāo)準(zhǔn)　65
2.5.2　崗位挑戰(zhàn)不同，人才標(biāo)準(zhǔn)不同　67
2.5.3　商業(yè)環(huán)境不同，人才標(biāo)準(zhǔn)不同　69
第3章　華為人才規(guī)劃管理
3.1　基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才規(guī)劃　74
3.1.1　明確支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略　74
3.1.2　基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃　76
3.1.3　人才規(guī)劃要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展　78
3.2　開(kāi)展人才供需分析　80
3.2.1　預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的需求　80
3.2.2　分析內(nèi)部人才現(xiàn)狀和外部人才供應(yīng)　81
3.2.3　開(kāi)展人才供需差距分析　83
3.3　輸出人力供應(yīng)計(jì)劃和崗位空缺補(bǔ)充
　　　計(jì)劃　84
3.3.1　制訂年度人力供應(yīng)計(jì)劃　85
3.3.2　制訂崗位空缺補(bǔ)充計(jì)劃　86
3.3.3　結(jié)構(gòu)化描述空缺崗位　88
3.4　完善人才獲取策略　91
3.4.1　打造有競(jìng)爭(zhēng)力的雇主品牌　91
3.4.2　繪制專屬企業(yè)的招聘地圖　93
3.4.3　采取靈活的招聘策略　95
3.5　構(gòu)筑持續(xù)發(fā)展的人才競(jìng)爭(zhēng)力　96
3.5.1　形成質(zhì)量高、發(fā)展穩(wěn)定的職業(yè)化員工隊(duì)伍　97
3.5.2　構(gòu)建面向創(chuàng)新的融合型隊(duì)伍　99
3.5.3　疏通人才的職業(yè)發(fā)展通道　101
第 4 章　華為人才選拔機(jī)制
4.1　人才選拔的三匹配　104
4.1.1　人才選拔要做到人崗匹配　104
4.1.2　人才選拔要做到人人匹配　106
4.1.3　人才選拔要做到人企匹配　107
4.2　內(nèi)生外引構(gòu)筑人才大廈　109
4.2.1　構(gòu)建人才的內(nèi)部供應(yīng)系統(tǒng)　109
4.2.2　在組織能力短板上大膽引入外部人才　111
4.2.3　構(gòu)筑 1 1 1　的“混凝土”團(tuán)隊(duì)　112
4.3　重視優(yōu)先選拔內(nèi)部人才　113
4.3.1　優(yōu)先給內(nèi)生人才創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)　114
4.3.2　用高績(jī)效選拔合適的人才　115
4.3.3　選拔經(jīng)得起折騰的人才　117
4.4　完善外部人才選聘機(jī)制　119
4.4.1　建立標(biāo)準(zhǔn)的招聘流程　119
4.4.2　重視招聘面試官的管理　121
4.4.3　掌握招聘面試的方法　123
4.5　敢于破格提拔優(yōu)秀人才　125
4.5.1　建立破格提拔人才的制度　126
4.5.2　要破格提拔做出突出貢獻(xiàn)的人　127
4.5.3　華為不論資排輩，年輕人也能當(dāng)將軍　128
第5章　用機(jī)會(huì)牽引人才沖鋒
5.1　用業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)牽引人才發(fā)展　132
5.1.1　用業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的吸引力來(lái)牽引人才流動(dòng)　132
5.1.2　以全球化作戰(zhàn)需求為導(dǎo)向來(lái)調(diào)動(dòng)人才　134
5.1.3　給予優(yōu)秀人才擔(dān)責(zé)的機(jī)會(huì)　135
5.2　機(jī)會(huì)和資源向奮斗者傾斜　136
5.2.1　物質(zhì)激勵(lì)及晉升機(jī)會(huì)向有卓越績(jī)效的奮斗者
　　　 傾斜　137
5.2.2　福利和補(bǔ)助向公司需要的地方傾斜　138
5.2.3　給海外艱苦地區(qū)的人才提供更多的提升空間和
　　　 發(fā)展機(jī)會(huì)　141
5.3　建立內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制　142
5.3.1　以鍛煉干部為目的的人才流動(dòng)　143
5.3.2　以控制風(fēng)險(xiǎn)為目的的人才流動(dòng)　145
5.3.3　以激活個(gè)體為目的的人才流動(dòng)　146
5.4　分層進(jìn)行人才流動(dòng)管理　147
5.4.1　基層員工開(kāi)展“認(rèn)知型”周邊流動(dòng)　148
5.4.2　中層骨干員工開(kāi)展“賦能型”前后流動(dòng)　150
5.4.3　高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型”流動(dòng)　151
5.5　制訂人才發(fā)展計(jì)劃　154
5.5.1　從組織視角診斷人才發(fā)展　154
5.5.2　從個(gè)人視角診斷人才發(fā)展　156
5.5.3　以個(gè)人發(fā)展計(jì)劃牽引人才成長(zhǎng)　158
第 6 章　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的人才培養(yǎng)
6.1　人才培養(yǎng)項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)　162
6.1.1　上接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略　162
6.1.2　下接企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展　164
6.1.3　分層設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目　165
6.2　人才培養(yǎng)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)　167
6.2.1　明確人才培養(yǎng)項(xiàng)目的責(zé)任分工　167
6.2.2　強(qiáng)化人才培養(yǎng)項(xiàng)目的過(guò)程管理　170
6.2.3　掌握人才培養(yǎng)的方法與技術(shù)　172
6.3　華為的人才培養(yǎng)項(xiàng)目　175
6.3.1　一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目　175
6.3.2　后備干部項(xiàng)目管理訓(xùn)戰(zhàn)　177
6.3.3　高級(jí)管理研討班　179
6.4　華為的全員導(dǎo)師制　181
6.4.1　導(dǎo)師的選拔、任用及管理　181
6.4.2　用機(jī)制保障導(dǎo)師制的落實(shí)　183
6.4.3　開(kāi)展教練式輔導(dǎo)，提升業(yè)務(wù)能力　186
6.5　堅(jiān)持員工對(duì)自我發(fā)展負(fù)責(zé)　188
6.5.1　員工是自我發(fā)展的責(zé)任人　188
6.5.2　打造學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)員工自主學(xué)習(xí)的
　　　 意識(shí)　190
6.5.3　讓員工在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)斗　192
第7章　人才激勵(lì)與留人管理
7.1　有欲而剛：管理就是管欲望　196
7.1.1　解決員工的物質(zhì)饑餓感　196
7.1.2　滿足員工的安全感　199
7.1.3　激發(fā)員工成長(zhǎng)的愿望、成就感和使命感　201
7.2　以?shī)^斗者為本的激勵(lì)理念　202
7.2.1　堅(jiān)持高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪資水平　202
7.2.2　堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)分配　204
7.2.3　打破平衡，按貢獻(xiàn)拉開(kāi)待遇差距　206
7.3　優(yōu)化薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性管理　208
7.3.1　基于崗位價(jià)值的工資管理　　208
7.3.2　以獎(jiǎng)金為核心的短期激勵(lì)　210
7.3.3　以 TUP 為核心的長(zhǎng)期激勵(lì)　213
7.4　發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)的牽引作用　215
7.4.1　華為員工績(jī)效的 5 個(gè)等級(jí)　215
7.4.2　績(jī)效不達(dá)標(biāo)及時(shí)實(shí)施 PIP　218
7.4.3　績(jī)效結(jié)果溝通與反饋　220
7.5　營(yíng)造奮斗進(jìn)取的組織氛圍　222
7.5.1　給予員工認(rèn)可和表?yè)P(yáng)　223
7.5.2　提供學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)　224
7.5.3　打造融洽的工作環(huán)境　226
第 8 章　繼任計(jì)劃與人才轉(zhuǎn)身
8.1　繼任管理概述　230
8.1.1　繼任管理的內(nèi)涵　230
8.1.2　繼任計(jì)劃對(duì)公司的重要性　232
8.1.3　繼任管理的 4 個(gè)關(guān)鍵任務(wù)　234
8.2　繼任梯隊(duì)盤點(diǎn)　236
8.2.1　識(shí)別關(guān)鍵崗位，明確能力要求　236
8.2.2　開(kāi)展人才盤點(diǎn)，辨別高潛力人才　238
8.2.3　明確繼任人選，輸出繼任梯隊(duì)　241
8.3　繼任人才發(fā)展　243
8.3.1　以經(jīng)理人反饋計(jì)劃提升自我認(rèn)知　243
8.3.2　以高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃牽引能力發(fā)展　246
8.3.3　以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)推動(dòng)人才循環(huán)賦能　247
8.4　后備干部培養(yǎng)　249
8.4.1　明確后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)　249
8.4.2　開(kāi)展后備干部的集中培訓(xùn)　251
8.4.3　加強(qiáng)后備干部的實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)　253
8.5　干部 90 天轉(zhuǎn)身　255
8.5.1　建立正確的角色認(rèn)知　255
8.5.2　在教練的幫助下產(chǎn)出價(jià)值　256
8.5.3　在上任之前接受組織審視　258
第9章　反對(duì)惰怠，防止熵死
9.1　消除沉淀層，保持危機(jī)感　262
9.1.1　鼓勵(lì)員工自愿簽署奮斗者申請(qǐng)　262
9.1.2　建立人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激活沉淀層　264
9.1.3　組織公司級(jí)運(yùn)動(dòng)，清除沉淀層　265
9.2　干部要能上能下　267
9.2.1　通過(guò)價(jià)值觀傳遞干部能上能下的理念　267
9.2.2　建立保障干部能上能下的制度　269
9.2.3　加強(qiáng)流程建設(shè)，降低人員流動(dòng)的影響　271
9.3　干部末位淘汰　272
9.3.1　明確干部末位淘汰的標(biāo)準(zhǔn)　273
9.3.2　持續(xù)推行干部末位淘汰制　274
9.3.3　加快對(duì)平庸干部的淘汰　276
9.4　不能勝任的員工的淘汰　278
9.4.1　基于績(jī)效考核結(jié)果淘汰員工　278
9.4.2　堅(jiān)持逐漸辭退低績(jī)效員工　280
9.4.3　加強(qiáng)淘汰管理過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)控制　281
9.5　行業(yè)退休保留股票　283
9.5.1　讓 20% 的關(guān)鍵員工擁有配股權(quán)　284
9.5.2　允許員工 45 歲申請(qǐng)退休　285
9.5.3　退休員工可保留股票　287
第10章 　全面構(gòu)建人才生態(tài)鏈
10.1　人才生態(tài)鏈的形成　292
10.1.1　人才生態(tài)鏈的概念　292
10.1.2　聚天下英才為華為所用　294
10.1.3　在競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作中共贏　296
10.2　樹(shù)立全球化用人理念，用好全球
　　　 優(yōu)秀人才　297
10.2.1　從人才我有，到人才我用　298
10.2.2　把一些的專家用起來(lái)　300
10.2.3　開(kāi)放心態(tài)，連接世界上一切優(yōu)秀的資源　301
10.3　人才本土化，構(gòu)筑核心能力　303
10.3.1　在多個(gè)國(guó)家設(shè)置人才項(xiàng)目　303
10.3.2　全方位培養(yǎng)本地高端人才隊(duì)伍　305
10.3.3　利用本土化人才發(fā)展全球業(yè)務(wù)　306
10.4　開(kāi)放合作，共建和諧生態(tài)系統(tǒng)　308
10.4.1　與大學(xué)開(kāi)展緊密合作　308