IT項目經(jīng)理進階之道

第1章 項目經(jīng)理的生存環(huán)境1
1.1 認識項目2
1.1.1 什么是項目2
1.1.2 什么是軟件項目8
1.2 IT項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)12
1.2.1 全才還是專才12
1.2.2 技術(shù)人員的溝通問題14
1.2.3 項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力15
1.3 項目經(jīng)理資格認證18
1.3.1 項目經(jīng)理認證19
1.3.2 敏捷體系認證21
1.4 項目管理矩陣架構(gòu)24
1.4.1 項目管理架構(gòu)雛形24
1.4.2 弱矩陣（職能型）架構(gòu)25
1.4.3 強矩陣（項目型）架構(gòu)26
1.4.4 平衡（復(fù)合）矩陣架構(gòu)27
1.4.5 矩陣架構(gòu)重要嗎27
1.5 職能經(jīng)理和項目經(jīng)理28
1.6 PMO和項目經(jīng)理32
1.7 產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理35
1.7.1 產(chǎn)品經(jīng)理的前世今生35
1.7.2 產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的分工協(xié)作36
1.8 甲方項目經(jīng)理和乙方項目經(jīng)理39
1.8.1 不平等的利益共同體39
1.8.2 誰來管理業(yè)務(wù)用戶40
1.8.3 不同的立場和心態(tài)42
第2章 項目管理基本功45
2.1 瀑布和敏捷46
2.1.1 什么是瀑布46
2.1.2 什么是敏捷48
2.1.3 管理者的取舍49
2.2 項目計劃怎樣做51
2.2.1 項目計劃的價值51
2.2.2 如何制訂項目計劃54
2.3 建設(shè)類項目和研究類項目56
2.4 企業(yè)和組織對項目管理的影響60
2.5 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利63
2.6 CCB的重要性69
2.7 項目經(jīng)理的個人品牌和職業(yè)生涯74
2.7.1 學(xué)會接受失敗74
2.7.2 堅持職業(yè)操守74
2.7.3 職業(yè)晉升路線77
第3章 項目管理工作中的爭議和問題81
3.1 IT項目經(jīng)理的技術(shù)背景重不重要82
3.2 如何界定項目是否成功85
3.2.1 客觀標準85
3.2.2 主觀標準86
3.2.3 干系人和環(huán)境的影響88
3.3 項目經(jīng)理做人還是做事90
3.4 敏捷是解決所有問題的銀彈嗎93
3.5 人月為什么是神話98
3.6 如何看待背鍋和填坑102
3.6.1 企業(yè)管理能力102
3.6.2 辭職是逃避嗎104
3.6.3 環(huán)境的重要性106
3.7 上線前總有解決不完的Bug怎么辦109
3.7.1 軟件質(zhì)量的特殊性109
3.7.2 高級工程師的價值111
3.7.3 是質(zhì)量問題還是需求問題112
3.7.4 是能力問題還是態(tài)度問題115
3.8 怎樣面對不可能完成的工期117
3.8.1 項目管理四要素117
3.8.2 問題的成因118
3.8.3 “不可能”是主觀的還是客觀的120
3.8.4 有理有據(jù)的談判121
3.8.5 尋求組織的幫助122
第4章 職場案例124
4.1 來自于組織和領(lǐng)導(dǎo)的壓力125
4.1.1 項目背景交代不清楚127
4.1.2 項目授權(quán)不明確128
4.1.3 項目經(jīng)理權(quán)限受限129
4.1.4 組織對項目不夠重視131
4.1.5 過于弱勢的乙方132
4.1.6 表揚信歪風(fēng)133
4.2 來自于客戶的干擾134
4.2.1 不確認的需求136
4.2.2 頻繁變更的需求137
4.2.3 不現(xiàn)實的工期變更139
4.2.4 計劃外的工作140
4.2.5 溝通渠道混亂141
4.2.6 甲方的人事變動142
4.2.7 不具體的驗收標準143
4.3 來自于團隊的挑戰(zhàn)144
4.3.1 越級溝通，與項目經(jīng)理爭權(quán)146
4.3.2 溝通障礙，不總結(jié)、不匯報147
4.3.3 自我設(shè)限，沒有團隊精神148
4.3.4 不服從項目計劃150
4.3.5 績效低，出工不出力151
4.3.6 突然離職152
4.4 來自于供應(yīng)商的管理危機154
4.4.1 沒有功勞，只有苦勞155
4.4.2 達不到承諾的交付標準156
4.4.3 店大欺客158
附錄 常用術(shù)語160