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內容簡介

　　本書聚焦于 BLM（Business Leadership Model，業(yè)務領先模型）在業(yè)務戰(zhàn)略管理領域的具體應用，從業(yè)務經營者的角度重點闡述了業(yè)務戰(zhàn)略管理三部曲――戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行的核心內容。全書共7章，第 1 章至第 6 章分別介紹了 BLM 戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法中每一步的工具方法和邏輯過程，完成對業(yè)務戰(zhàn)略的設計和解碼，這是業(yè) 務戰(zhàn)略管理三部曲前兩部的內容。第 7 章重點聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的瓶頸突破，這是業(yè) 務戰(zhàn)略管理三部曲第三部的內容。最后的結語”部分，針對業(yè)務戰(zhàn)略的管理以及 BLM 戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法的實際應用，提供了一些重要的策略性建議。

作者簡介

　　樊輝，產品開發(fā)與研發(fā)管理領域的資深咨詢顧問和培訓講師。擁有超過15年的產品開發(fā)與研發(fā)管理經驗，其中包括10年在華為的工作經歷，其間曾任華為戰(zhàn)略項目及尖刀產品的項目經理、研發(fā)總監(jiān)、PDT經理等職務，在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶需求洞察、產品開發(fā)管理、研發(fā)人才培養(yǎng)等方面積累了豐富的實戰(zhàn)經驗，所負責產品的全球市場份額多年穩(wěn)居同行業(yè)的第一位，所帶領的團隊多次榮獲華為公司級金牌團隊、優(yōu)秀PDT、優(yōu)秀LMT等榮譽。自2015年進入咨詢行業(yè)后，以系統(tǒng)思考和瓶頸理論為基礎，結合多年的研發(fā)管理經驗，在BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃、基于IPD的研發(fā)體系改進和傳統(tǒng)行業(yè)產品經理人才培養(yǎng)三大領域均**了一套深受企業(yè)和學員認可的系統(tǒng)方法。依據(jù)這三套聚焦業(yè)務成長瓶頸，并極具落地實操性的系統(tǒng)方法，主持了幾十家企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，研發(fā)體系變革，產品經理及項目經理培養(yǎng)的咨詢、培訓和實施輔導，獲得了企業(yè)和學員的一致好評。

圖書目錄

目錄
序言內容摘要
導論戰(zhàn)略制勝的 BLM思維框架
為什么要制定業(yè)務戰(zhàn)略　2
企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次　2
如何界定一個業(yè)務和業(yè)務單元　3
為什么要制定業(yè)務戰(zhàn)略　4
各層戰(zhàn)略的 SP 及 BP 之間的關系　7
戰(zhàn)略管理體系 DSTE　8
業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的組成　9
業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃團隊各主要角色的職責　9
業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法　11
華為導入 BLM 的歷史背景　13
為什么要用 BLM 替代 MM 作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具　14
不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用 BLM 的　15
業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法概要　16
制定業(yè)務戰(zhàn)略的方向性錯誤　19
第 1 章以終為始的績效雙差分析
戰(zhàn)略是由差距激發(fā)的　22
業(yè)務模式的五個關鍵業(yè)務要素　23
業(yè)務戰(zhàn)略的第一性原理　24
業(yè)績差距的分析過程與方法　25
業(yè)績差距根因分析的時機與邏輯　29
差距分析結果示例　30
第 2 章喚醒渴望的戰(zhàn)略意圖設計
戰(zhàn)略愿景、使命及目標　34
戰(zhàn)略意圖要敢于挑戰(zhàn)當前的業(yè)務領域定位　35
戰(zhàn)略意圖的設計模板及示例　36
業(yè)務戰(zhàn)略是對總體戰(zhàn)略的解碼　37
總體戰(zhàn)略制定路線圖　39
某機電控股集團總體戰(zhàn)略示例　41
第 3 章由外而內的市場機會洞察
市場洞察的過程與方法概述　48
市場洞察之宏觀趨勢分析　50
通過業(yè)務系統(tǒng)分析宏觀趨勢的影響　51
宏觀趨勢分析案例　53
市場洞察之行業(yè)環(huán)境分析　56
市場細分是客戶需求分析的前提　63
客戶需求分析的思考邏輯　67
到底什么才是客戶的真實需求　69
JTBD 需求理論　70
什么不是客戶的真實需求　73
客戶需求的市場機會識別　75
市場洞察之競爭對手分析　77
競爭對手或行業(yè)標桿分析的思考邏輯　77
競爭對手或行業(yè)標桿的分析框架　78
內部運營分析的思考邏輯　81
業(yè)務模式價值創(chuàng)造能力的評估　82
競爭優(yōu)勢及核心競爭力的評估　84
內部運營能力現(xiàn)狀梳理　87
當前產品的定位及組合分析　88
內部運營能力現(xiàn)狀分析　90
市場洞察之綜合分析　92
第 4 章系統(tǒng)的業(yè)務模式創(chuàng)新設計
企業(yè)價值增長的新引擎　94
價值在各種業(yè)務模式之間的轉移　94
推動企業(yè)價值增長的新引擎：業(yè)務模式創(chuàng)新　95
客戶需求的裂變是推動價值轉移和業(yè)務模式創(chuàng)新的
原動力　97
價值轉移理論為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的三點啟示　100
業(yè)務戰(zhàn)略的核心是業(yè)務模式創(chuàng)新　102
業(yè)務戰(zhàn)略的核心是業(yè)務模式創(chuàng)新　103
三種業(yè)務模式創(chuàng)新類型　104
兩種破壞式創(chuàng)新的判斷依據(jù)　106
破壞式創(chuàng)新及其業(yè)務戰(zhàn)略類型　108
破壞式創(chuàng)新給業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示　108
破壞式創(chuàng)新的客戶接納周期模型　109
業(yè)務增長的第二曲線及業(yè)務戰(zhàn)略類型　111
業(yè)務模式設計之客戶選擇　115
基于客戶需求的市場細分方法　116
細分市場的投資機會組合評估　119
各細分市場業(yè)務模式創(chuàng)新策略的選擇　122
業(yè)務模式設計之價值主張　125
價值主張設計方法　125
三種常見的價值主張趨勢　127
“與其更好，不如不同”的價值主張設計　128
基于 JTBD 的價值主張創(chuàng)新設計方法　130
業(yè)務模式設計之盈利模式　131
盈利模式不是商業(yè)模式　132
盈利模式中交易結構的設計　134
盈利模式中盈利點的設計　135
常見的盈利模式及其分類　137
業(yè)務模式設計之業(yè)務范圍　139
IBM PC 機業(yè)務范圍選擇的成功與失敗　140
客戶接納周期不同階段的業(yè)務范圍選擇　142
為我所用或為我所控的價值鏈優(yōu)化與重構　143
業(yè)務模式設計之戰(zhàn)略控制　145
競爭優(yōu)勢的四種類型及其戰(zhàn)略控制點　145
不以高毛利為基礎的性價比不是有效的護城河　149
以創(chuàng)造客戶價值為前提的差異化才具有競爭優(yōu)勢　150
先鎖定客戶再提高客戶的忠誠度　151
規(guī)模經濟效應是低成本與客戶鎖定的結合　151
沒有競爭優(yōu)勢的唯一出路是高效運營　152
構建基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢　153
業(yè)務模式的系統(tǒng)思考與評估　154
各細分市場業(yè)務模式的整合　155
業(yè)務模式設計的系統(tǒng)思考　155
新業(yè)務模式的價值創(chuàng)造能力評估　157
業(yè)務設計過程的復雜性與結果的簡單性　158
第 5 章一致的業(yè)務策略和路標規(guī)劃
業(yè)務策略，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁　162
業(yè)務增長路徑及增長策略設計　164
研發(fā)策略及產品路標規(guī)劃　167
產品定價策略設計　169
渠道組合策略設計　173
價值主張的營銷定位設計　175
業(yè)務策略及業(yè)務計劃的整合　178
破壞式創(chuàng)新業(yè)務的運營策略　180
第 6 章戰(zhàn)略解碼及年度經營計劃
BEM 戰(zhàn)略解碼工具及過程　184
戰(zhàn)略解碼的核心是必贏之戰(zhàn)　187
識別組織支撐能力的短板　189
基于 GAPMB 的問題根因分析方法　191
5WHY 法對解決系統(tǒng)性問題的不足　192
基于 GAPMB 的系統(tǒng)問題根因分析法　193
第 7 章戰(zhàn)略執(zhí)行中的瓶頸突破
戰(zhàn)略執(zhí)行瓶頸的識別與突破　214
戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的沖突表現(xiàn)　214
戰(zhàn)略執(zhí)行的最大沖突是追求成長與追求穩(wěn)定之間的
沖突　217
如何解決戰(zhàn)略執(zhí)行中的沖突　218
領導力是戰(zhàn)略管理的根本　221
BLM 的領導力是設計型領導力　221
BLM 的領導力是結果導向的領導力　223
價值觀及文化的杠桿作用　225
價值觀是戰(zhàn)略管理的基礎　225
文化反映了組織的個性　226
華為組織氛圍的診斷工具 Q20　227
經營分析與戰(zhàn)略復盤　229
結語
業(yè)務戰(zhàn)略管理的策略性
建議
建議一：戰(zhàn)略是打出來的　232
建議二：適時開辟第二曲線　233
建議三：制定業(yè)務戰(zhàn)略的目的是求發(fā)展而非競爭　235
建議四：依據(jù)市場類型設計業(yè)務戰(zhàn)略　236
建議五：達成戰(zhàn)略共識比輸出一堆文檔更重要　237
參考文獻 239