華為如何培養(yǎng)人：發(fā)現(xiàn)精兵、提拔干將、持續(xù)增長

第 1章 構建人才成長型組織 1
1．1 人才成長與組織成長是一枚硬幣的兩面 2
1．1．1 造物先造人 2
1．1．2 人才成長造就華為商業(yè)帝國 4
1．1．3 成為良性增長的組織 6
1．2 人才成長提升人力資本ROI 9
1．2．1 人力資本ROI關鍵評價指標 9
1．2．2 人才成長助推人力資本增值 14
1．2．3 培養(yǎng)是手段，成長才是結果 18
1．3 構建人才成長型組織 20
1．3．1 人才成長是“一把手”工程 21
1．3．2 激發(fā)管理者培養(yǎng)人才的積極性 25
1．3．3 營造人人成長的組織氛圍 29
第 2章 人才成長的底層邏輯 35
2．1 人才培養(yǎng)必須聚焦關鍵崗位、關鍵人群 37
2．1．1 正理念：學習成長是個人的事情 37
2．1．2 找準人：聚焦關鍵崗位、關鍵人群 39
2．2 人才培養(yǎng)必須做到訓戰(zhàn)結合、學以致用 42
2．2．1 教什么：聚焦場景、聚焦痛點 42
2．2．2 如何教：訓戰(zhàn)結合、場景教學 47
2．2．3 誰來教：“將軍”親授、貼身指導 52
2．3 人才培養(yǎng)必須做到效率為先、效果為王 54
2．3．1 誰受益：用戶與客戶 54
2．3．2 定目標：學員目標與業(yè)務目標 55
2．4 人才成長必須具備良好的組織環(huán)境 59
2．4．1 管理體系：人才培養(yǎng)項目運作管理 60
2．4．2 技術平臺：數(shù)字技術支持人才培養(yǎng) 67
第3章 人才裂變：成熟業(yè)務“少將班長”的快速復制 71
3．1 人才快速復制帶動組織規(guī)模高速擴張 72
3．1．1 案例：華為高速發(fā)展背后的人才復制戰(zhàn)略 72
3．1．2 案例：騰訊產品經理的培養(yǎng) 76
3．1．3 案例：海底撈店長的培養(yǎng) 78
3．2 成熟業(yè)務“少將班長”快速復制的解決方案 81
3．2．1 選定標桿，找到人才復制的模板 82
3．2．2 萃取經驗，將戰(zhàn)場搬進課堂 84
3．2．3 訓戰(zhàn)賦能，將課堂搬進戰(zhàn)場 95
3．3 建立關鍵人才復制的組織環(huán)境 99
3．3．1 與干部管理機制掛鉤 99
3．3．2 與利益機制強掛鉤 100
第4章 人才突變：新業(yè)務領軍人才快速成長 105
4．1 探索組織成長的第二曲線 106
4．1．1 第二曲線：探尋組織成長的新極點 106
4．1．2 領軍人才：新業(yè)務成功的關鍵保證 109
4．2 識別新業(yè)務領軍人才 111
4．2．1 牛刀殺雞：把最優(yōu)秀的人才放到新業(yè)務領導崗位上 111
4．2．2 團隊匹配：為最優(yōu)秀的領軍人才選擇合適的搭檔 113
4．3 新業(yè)務領軍人才快速成長 115
4．3．1 開放學習：快速理解業(yè)務邏輯，實現(xiàn)倍速成長 115
4．3．2 環(huán)境營造：領導者支持、賦能成長 119
4．3．3 試錯糾錯：在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭 124
第5章 人才密度：核心管理團隊的“轉身”與快速提升 129
5．1 提高人才密度，驅動組織成長 130
5．1．1 提高人才密度：不確定時代驅動組織成長的最佳路徑 130
5．1．2 IPO三部曲：提升人才密度的關鍵解決方案 133
5．1．3 三大轉型：核心管理團隊成長的關鍵要素 137
5．2 角色轉變，邁出核心管理團隊成長的第 一步 140
5．2．1 角色錯位：目中無人、以事代人 140
5．2．2 走好第 一步：新晉管理者“轉身”的90天 143
5．2．3 將個人能力轉化為組織能力：組織從1到10高速發(fā)展的秘訣 147
5．3 快速成長，提升核心管理團隊的人才密度 151
5．3．1 定目標：核心管理團隊成長目標識別 151
5．3．2 定方案：核心管理團隊訓戰(zhàn)賦能成長 158
5．3．3 造環(huán)境：營造核心管理團隊成長的組織氛圍 161
第6章 人才厚度：后備人才梯隊建設 165
6．1 華為人才梯隊建設實踐 166
6．1．1 華為管理干部后備梯隊建設 166
6．1．2 華為的“蒙哥馬利”計劃 172
6．1．3 華為戰(zhàn)略預備隊 174
6．2 人才梯隊建設 176
6．2．1 后備人才培養(yǎng)模式 176
6．2．2 人才梯隊建設解決方案 179
6．3 后備人才的遴選 181
6．3．1 高潛人才 181
6．3．2 后備人才的來源 184
6．3．3 后備人才的選拔標準 185
6．4 后備人才的賦能成長 188
6．4．1 后備人才培養(yǎng)方案設計 188
6．4．2 華為干部“之”字形成長模型 189
6．4．3 高潛人才成長的同心圓模型 191
6．4．4 后備人才的其他訓戰(zhàn)戰(zhàn)場 193
6．4．5 后備人才成長效果評價 194
第7章 人才新生：新人的獲取與培養(yǎng) 197
7．1 讓人愛恨交加的新人 198
7．1．1 華為的“天才少年” 198
7．1．2 可愛的新人 200
7．1．3 新人成長的攔路虎 203
7．2 強化選才，引入種子選手 207
7．2．1 選擇能成才的好苗子 208
7．2．2 氣味相投者才能同心協(xié)力 209
7．3 化蛹成蝶，推動新人快速成長 210
7．3．1 植入企業(yè)文化的基因 210
7．3．2 激發(fā)新人成長的原動力 212
7．3．3 訓戰(zhàn)結合，推動新人快速成長 217
第8章 人才重生：數(shù)字化時代的人才成長 223
8．1 數(shù)字化轉型面臨的人才挑戰(zhàn) 224
8．1．1 數(shù)字化轉型是企業(yè)的一道必答題 224
8．1．2 數(shù)字化時代的運營模式 228
8．1．3 數(shù)字化轉型面臨的人才挑戰(zhàn) 233
8．2 數(shù)字化人才的賦能成長 237
8．2．1 數(shù)字化時代的人才戰(zhàn)略 237
8．2．2 數(shù)字化時代的人才賦能成長 240
8．2．3 打造全新的賦能型組織 245
8．3 人才成長的未來 248
8．3．1 智能學習時代已經到來 248
8．3．2 重新定義學習成長模式 249
8．3．3 重新定義學習體驗 251
附錄 人才培養(yǎng)效果評估工具——柯氏四級評估 257
參考文獻 267