華為如何培養(yǎng)人：發(fā)現(xiàn)精兵、提拔干將、持續(xù)增長

第 1章 構(gòu)建人才成長型組織 1
1．1 人才成長與組織成長是一枚硬幣的兩面 2
1．1．1 造物先造人 2
1．1．2 人才成長造就華為商業(yè)帝國 4
1．1．3 成為良性增長的組織 6
1．2 人才成長提升人力資本ROI 9
1．2．1 人力資本ROI關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo) 9
1．2．2 人才成長助推人力資本增值 14
1．2．3 培養(yǎng)是手段，成長才是結(jié)果 18
1．3 構(gòu)建人才成長型組織 20
1．3．1 人才成長是“一把手”工程 21
1．3．2 激發(fā)管理者培養(yǎng)人才的積極性 25
1．3．3 營造人人成長的組織氛圍 29
第 2章 人才成長的底層邏輯 35
2．1 人才培養(yǎng)必須聚焦關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人群 37
2．1．1 正理念：學(xué)習(xí)成長是個(gè)人的事情 37
2．1．2 找準(zhǔn)人：聚焦關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人群 39
2．2 人才培養(yǎng)必須做到訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、學(xué)以致用 42
2．2．1 教什么：聚焦場景、聚焦痛點(diǎn) 42
2．2．2 如何教：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、場景教學(xué) 47
2．2．3 誰來教：“將軍”親授、貼身指導(dǎo) 52
2．3 人才培養(yǎng)必須做到效率為先、效果為王 54
2．3．1 誰受益：用戶與客戶 54
2．3．2 定目標(biāo)：學(xué)員目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo) 55
2．4 人才成長必須具備良好的組織環(huán)境 59
2．4．1 管理體系：人才培養(yǎng)項(xiàng)目運(yùn)作管理 60
2．4．2 技術(shù)平臺：數(shù)字技術(shù)支持人才培養(yǎng) 67
第3章 人才裂變：成熟業(yè)務(wù)“少將班長”的快速復(fù)制 71
3．1 人才快速復(fù)制帶動組織規(guī)模高速擴(kuò)張 72
3．1．1 案例：華為高速發(fā)展背后的人才復(fù)制戰(zhàn)略 72
3．1．2 案例：騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng) 76
3．1．3 案例：海底撈店長的培養(yǎng) 78
3．2 成熟業(yè)務(wù)“少將班長”快速復(fù)制的解決方案 81
3．2．1 選定標(biāo)桿，找到人才復(fù)制的模板 82
3．2．2 萃取經(jīng)驗(yàn)，將戰(zhàn)場搬進(jìn)課堂 84
3．2．3 訓(xùn)戰(zhàn)賦能，將課堂搬進(jìn)戰(zhàn)場 95
3．3 建立關(guān)鍵人才復(fù)制的組織環(huán)境 99
3．3．1 與干部管理機(jī)制掛鉤 99
3．3．2 與利益機(jī)制強(qiáng)掛鉤 100
第4章 人才突變：新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人才快速成長 105
4．1 探索組織成長的第二曲線 106
4．1．1 第二曲線：探尋組織成長的新極點(diǎn) 106
4．1．2 領(lǐng)軍人才：新業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵保證 109
4．2 識別新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人才 111
4．2．1 牛刀殺雞：把最優(yōu)秀的人才放到新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位上 111
4．2．2 團(tuán)隊(duì)匹配：為最優(yōu)秀的領(lǐng)軍人才選擇合適的搭檔 113
4．3 新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人才快速成長 115
4．3．1 開放學(xué)習(xí)：快速理解業(yè)務(wù)邏輯，實(shí)現(xiàn)倍速成長 115
4．3．2 環(huán)境營造：領(lǐng)導(dǎo)者支持、賦能成長 119
4．3．3 試錯(cuò)糾錯(cuò)：在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭 124
第5章 人才密度：核心管理團(tuán)隊(duì)的“轉(zhuǎn)身”與快速提升 129
5．1 提高人才密度，驅(qū)動組織成長 130
5．1．1 提高人才密度：不確定時(shí)代驅(qū)動組織成長的最佳路徑 130
5．1．2 IPO三部曲：提升人才密度的關(guān)鍵解決方案 133
5．1．3 三大轉(zhuǎn)型：核心管理團(tuán)隊(duì)成長的關(guān)鍵要素 137
5．2 角色轉(zhuǎn)變，邁出核心管理團(tuán)隊(duì)成長的第 一步 140
5．2．1 角色錯(cuò)位：目中無人、以事代人 140
5．2．2 走好第 一步：新晉管理者“轉(zhuǎn)身”的90天 143
5．2．3 將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力：組織從1到10高速發(fā)展的秘訣 147
5．3 快速成長，提升核心管理團(tuán)隊(duì)的人才密度 151
5．3．1 定目標(biāo)：核心管理團(tuán)隊(duì)成長目標(biāo)識別 151
5．3．2 定方案：核心管理團(tuán)隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)賦能成長 158
5．3．3 造環(huán)境：營造核心管理團(tuán)隊(duì)成長的組織氛圍 161
第6章 人才厚度：后備人才梯隊(duì)建設(shè) 165
6．1 華為人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)踐 166
6．1．1 華為管理干部后備梯隊(duì)建設(shè) 166
6．1．2 華為的“蒙哥馬利”計(jì)劃 172
6．1．3 華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì) 174
6．2 人才梯隊(duì)建設(shè) 176
6．2．1 后備人才培養(yǎng)模式 176
6．2．2 人才梯隊(duì)建設(shè)解決方案 179
6．3 后備人才的遴選 181
6．3．1 高潛人才 181
6．3．2 后備人才的來源 184
6．3．3 后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn) 185
6．4 后備人才的賦能成長 188
6．4．1 后備人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì) 188
6．4．2 華為干部“之”字形成長模型 189
6．4．3 高潛人才成長的同心圓模型 191
6．4．4 后備人才的其他訓(xùn)戰(zhàn)戰(zhàn)場 193
6．4．5 后備人才成長效果評價(jià) 194
第7章 人才新生：新人的獲取與培養(yǎng) 197
7．1 讓人愛恨交加的新人 198
7．1．1 華為的“天才少年” 198
7．1．2 可愛的新人 200
7．1．3 新人成長的攔路虎 203
7．2 強(qiáng)化選才，引入種子選手 207
7．2．1 選擇能成才的好苗子 208
7．2．2 氣味相投者才能同心協(xié)力 209
7．3 化蛹成蝶，推動新人快速成長 210
7．3．1 植入企業(yè)文化的基因 210
7．3．2 激發(fā)新人成長的原動力 212
7．3．3 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，推動新人快速成長 217
第8章 人才重生：數(shù)字化時(shí)代的人才成長 223
8．1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的人才挑戰(zhàn) 224
8．1．1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一道必答題 224
8．1．2 數(shù)字化時(shí)代的運(yùn)營模式 228
8．1．3 數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的人才挑戰(zhàn) 233
8．2 數(shù)字化人才的賦能成長 237
8．2．1 數(shù)字化時(shí)代的人才戰(zhàn)略 237
8．2．2 數(shù)字化時(shí)代的人才賦能成長 240
8．2．3 打造全新的賦能型組織 245
8．3 人才成長的未來 248
8．3．1 智能學(xué)習(xí)時(shí)代已經(jīng)到來 248
8．3．2 重新定義學(xué)習(xí)成長模式 249
8．3．3 重新定義學(xué)習(xí)體驗(yàn) 251
附錄 人才培養(yǎng)效果評估工具——柯氏四級評估 257
參考文獻(xiàn) 267