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內(nèi)容簡介

　　相關(guān)研究顯示，大約70％的企業(yè)失敗并非緣自企業(yè)戰(zhàn)略，而是因為這些戰(zhàn)略沒有能夠被有效執(zhí)行。成功的戰(zhàn)略被有效執(zhí)行的案例不足10％。戰(zhàn)略執(zhí)行而非戰(zhàn)略本身已日益成為投資者研判企業(yè)價值時會考慮的最重要的非財務(wù)因素，而確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行的基礎(chǔ)正是組織能力。• 三位資深企業(yè)高管基于自身20多年的管理實踐經(jīng)驗，在參考借鑒國內(nèi)外代表性研究成果的基礎(chǔ)上，嘗試構(gòu)建企業(yè)組織能力建設(shè)的五星模型，將戰(zhàn)略、組織、人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來，以進一步探討組織能力建設(shè)。• 與戰(zhàn)略管理多傾向于理論上的探討不同，企業(yè)組織能力建設(shè)更側(cè)重于與實踐的結(jié)合。本書通過對大量實踐案例的分享研討，讓讀者更好地理解組織能力的構(gòu)成和作用，以便將組織能力模型的理論應(yīng)用到實踐工作中去。

作者簡介

　　王術(shù)軍經(jīng)濟學(xué)碩士，英語語言文學(xué)碩士，DDI全球認證講師，IPMA-HR會員。早期先后在杜邦和道達爾-埃爾夫集團的人力資源部工作，對化工行業(yè)人力資源管理有深入的了解。之后進入金融行業(yè)：2003年參與籌建招商信諾人壽保險公司，負責(zé)人力資源工作，2006年出任四川省分公司第一任總經(jīng)理；2008年初加入新加坡淡馬錫富登金控（中國）信貸業(yè)務(wù)，任高級副總裁；2009年加入廣發(fā)銀行總行，任信用卡中心人力資源總監(jiān)，2013年加入某民營金控集團。近30年的從業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)歷過外資、合資和民營等不同體制企業(yè)的不同發(fā)展階段，在公司整體戰(zhàn)略、組織和人才管理等方面積累了豐富的理論和實踐經(jīng)驗。陳海鋒，經(jīng)濟學(xué)碩士，某銀行信用卡中心副總經(jīng)理，負責(zé)市場營銷、人力資源管理工作。16年信用卡及消費金融從業(yè)經(jīng)歷，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、信用卡行業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與營銷管理、銷售體系設(shè)計等方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾參與多家城市商業(yè)銀行的信用卡金融科技賦能工作。2019年廣州市高層次金融人才獎獲得者，中國銀聯(lián)支付學(xué)院公開課講師，中歐國際工商學(xué)院高管班學(xué)員（EDP項目），DDI全球認證講師。劉常青，香港中文大學(xué)工商管理碩士，大型國有企業(yè)集團公司人力資源管理中心總經(jīng)理，國際注冊高級人力資源管理師。擁有超過20年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，曾先后擔(dān)任國內(nèi)地產(chǎn)上市集團、銀行、世界500強家電集團、快消品跨國公司等大型企業(yè)人力資源負責(zé)人及國內(nèi)知名企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理、高級合伙人。具備多元化上市企業(yè)、地產(chǎn)、金融、大型制造業(yè)、快消品等多個行業(yè)的實戰(zhàn)及管理咨詢經(jīng)驗。DDI全球認證講師，擅長企業(yè)招聘及面試技術(shù)、素質(zhì)模型構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、人才測評中心技術(shù)、管理經(jīng)營沙盤等課程的講授。

圖書目錄

前　言　組織能力是一種整體協(xié)同能力001
第一章　組織和組織能力007
第一節(jié)　不同視角下的組織009
第二節(jié)　組織理論的演變010
第三節(jié)　組織的構(gòu)成要素031
第四節(jié)　組織能力032
第五節(jié)　組織能力的構(gòu)成要素033
第六節(jié)　組織能力的五星模型036
第二章　戰(zhàn)略管理037
第一節(jié)　洞悉先機和選準(zhǔn)賽道040
第二節(jié)　達成戰(zhàn)略共識041
第三節(jié)　推動組織變革043
第四節(jié)　保持戰(zhàn)略的靈活性044
第三章　人才管理和培養(yǎng)047
第一節(jié)　如何找到合適的人才049
　案例：某國企能力素質(zhì)模型構(gòu)建055
　案例：某城商行的能力素質(zhì)模型運用：由個人到部門的升級067
第二節(jié)　面試072
第三節(jié)　如何面對人才匱乏的持續(xù)挑戰(zhàn)079
　案例：我們招聘那些通過培訓(xùn)能改變的人（We hire who we can train）084
第四節(jié)　培訓(xùn)和人才發(fā)展086
　案例：廣發(fā)信用卡客服中心課程開發(fā)104
第五節(jié)　人才梯隊的建設(shè)110
第六節(jié)　人才的評估和選拔112
　案例：F集團的人才評估和選拔115
第七節(jié)　人才留用和淘汰117
　案例：G公司的雇主品牌與員工價值主張121
第八節(jié)　正確面對人才流失124
第九節(jié)　淘汰冗員，強化組織能力125
第四章　流程管理127
第一節(jié)　流程129
第二節(jié)　搭建業(yè)務(wù)流程框架131
第三節(jié)　流程管理理念和技術(shù)138
第四節(jié)　流程體系的作用和意義145
第五章　組織結(jié)構(gòu)147
第一節(jié)　組織設(shè)計與組織變量149
第二節(jié)　組織結(jié)構(gòu)的搭建152
第三節(jié)　組織結(jié)構(gòu)的分工154
第四節(jié)　組織結(jié)構(gòu)的整合159
第五節(jié)　選擇合適的組織結(jié)構(gòu)162
　案例：美的集團組織結(jié)構(gòu)演變162
第六節(jié)　組織結(jié)構(gòu)的平臺化和生態(tài)化168
　案例：海爾的生態(tài)化組織174
第七節(jié)　組織結(jié)構(gòu)的焦慮癥：如何變？180
第六章　激勵183
第一節(jié)　激勵是什么？185
　案例：首席快樂官這個角色為何開始流行190
第二節(jié)　績效、薪酬和戰(zhàn)略的協(xié)同192
第三節(jié)　績效管理201
　案例：關(guān)于OKR及其實踐介紹212
第七章　塑造與組織戰(zhàn)略一致的文化217
第一節(jié)　組織文化219
第二節(jié)　組織文化的形成221
第三節(jié)　塑造組織文化的方法223
第四節(jié)　塑造與組織戰(zhàn)略一致的文化227
　案例：廣發(fā)卡擁抱變化、引領(lǐng)變革和創(chuàng)新的企業(yè)文化229
　案例：與企業(yè)價值觀一致、以結(jié)果為導(dǎo)向的銷售文化231
第五節(jié)　員工心態(tài)的塑造235
第八章　貫穿組織戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)力243
第一節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)力的來源245
第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)力如何形成246
第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)力在組織戰(zhàn)略實施過程中的運用和體現(xiàn)257
　案例：韋爾奇與通用電氣公司的人才管理265
參考文獻280