選擇：量化投資機構(gòu)Two Sigma亞洲CEO林國灃人生、職場經(jīng)驗

階段
摸索自我定位和設(shè)定好的心態(tài)，理解自己在“市場”上的價值主張可以是什么
第1章/渴望勝利
來到國外后，由于不想被人視作“特殊群體”，我開始發(fā)奮圖強。我發(fā)現(xiàn)自己對于勝利極為渴望，有時候，這種渴望會被誤解為具有侵略性，但它其實與人的激情以及對某事的堅定信念有關(guān)。
第2章/尋找定位
我來到了沃頓商學院，認識了許多優(yōu)秀的同學，他們中的許多人似乎就是為華爾街而生的。和這些同學在一起，讓我覺得“山外有山”，只有通過“差異化”定位，才能讓自己脫穎而出。
第3章/牛津歲月
沃頓商學院畢業(yè)生未來進入華爾街從事金融工作，似乎是理所應(yīng)當?shù)?。但我不希望自己這么早被定義，而是想去嘗試一種全新的生活，通過學習法律、政治和哲學，更好地理解這個世界。于是，我來到了牛津大學。
第4章/創(chuàng)業(yè)維艱
懷揣著成為決策者的夢想，我選擇了創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了一家社交網(wǎng)站，可惜終沒能堅持下去。我了解到，并非每個人都有成為企業(yè)家的基因，而缺乏破釜沉舟的勇氣，更是創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因。
第二階段
執(zhí)行和堅持：在人生黃金的階段，做一些難但有意義的事
第5 章/ 挑戰(zhàn)麥肯錫
麥肯錫和其他公司不一樣的地方在于，它本身有一套信仰，需要把這里的價值觀“鑲嵌”到日常生活中。麥肯錫的信條包括“堅守的專業(yè)標準，顯著提高客戶績效，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造無與倫比的環(huán)境”。
第6 章/ 麥肯錫秘訣
麥肯錫的與眾不同，不僅在于其“不晉則退”的淘汰制度、360 度全方位的人才評價體系，還在于其鼓勵發(fā)表不同意見的價值觀，以及永遠服務(wù)頭部企業(yè)的信條。麥肯錫告訴員工，請求原諒，而不是請求允許。
第7 章/ 麥肯錫反思
我在麥肯錫積累了不少經(jīng)驗和教訓，包括“管理你的老板”、培養(yǎng)從基層視角出發(fā)的領(lǐng)導力、充分重視利益相關(guān)者、“少動多想”等。我意識到， 不是每個人都要做邁克爾·喬丹，各司其職，團隊才更強大。
第8 章/ 走向合伙人之路
麥肯錫本質(zhì)上是一群與客戶建立了合作關(guān)系，決定在一個強大品牌下合作、共享資源、集思廣益并降低獨立運營風險的高級合伙人俱樂部。幾經(jīng)波折、多番考驗之下，我終于加入了這個俱樂部。
第9 章/ 初嘗合伙人滋味
成為合伙人后，我開始重新進行自我定位，建立自己在財富和資產(chǎn)管理領(lǐng)域的口碑。一個心得是，在各大私人銀行CEO（首席執(zhí)行官）面前，千萬不能“裝”，因為會被一眼識破。相反，熱情和誠摯才有可能打動他們。
第10 章/ 諾亞緣分
理念和執(zhí)行完全是兩碼事。加盟諾亞出任集團總裁后，我才發(fā)現(xiàn)總裁與顧問的身份有多么不同。作為總裁，要想將一個項目落地，就要考慮如何說服同事協(xié)助自己，不像顧問只要提出建議那么簡單。
第11 章/ 諾亞實戰(zhàn)
在麥肯錫，我負責提出想法和戰(zhàn)略，但到了諾亞，作為總裁，我需要做的是將想法和戰(zhàn)略落地，不僅要讓各位負責人充分了解戰(zhàn)略內(nèi)涵，避免執(zhí)行時計劃走樣，而且要注意收集各種意見，不能完全聽信身邊高管的說法