泰勒堅定地認為：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還要使雇主相信他的工作速度恰到好處?！庇谑?，泰勒努力研究如何提高工作效率，他找到了如下途徑：

　?、?分析某一特定工作，找10個或者15個特別擅長這一工作的人；

　?、?研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具；

　?、?用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式；

　?、?去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作；

　?、?把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。

　　泰勒在紐約進行的一次管理演講，竟然吸引了69000名聽眾。盡管

　　對泰勒一生的描述，參考斯圖爾特·克雷納等著的《大師：世界50位管理思想家》一書。今天詰難泰勒成為一種時尚，但無論如何“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產力方面，就勞動力的尊嚴而言都是如此。

　　企業(yè)發(fā)展到了今天，原本很原始的問題并沒有得到解決，甚至根本就沒有人去研究。比如：把每個工人的各項工作內容都轉換成簡單的基本動作；描述和記錄每個基本動作及合理的工作，并且加以整理分類；研究并記錄優(yōu)秀工人實際操作時，應該在工作時間上放寬多少百分比的彈性，以涵蓋工作時不可避免的延誤、中斷和小的意外；研究并記錄為防止工作疲勞，應該允許工人每隔多長時間休息一次，每次休息多久。當然，更為復雜的是對那些非機械操作工人、新的白領工人、知識工作者的管理，如何進行科學分析和有效調度。

　　我們不要一談到泰勒就是壓榨，就是剝削。相反，我們可以通過科學管理提高效率，然后減少勞動時間，降低勞動強度。這不是倒退，而是補課。

　　泰勒之后，才有了人際關系管理、組織功能結構、戰(zhàn)略規(guī)劃等理論，至于全球化、學習型組織、知識管理的提出則是20世紀90年代以后的事情。西方花了百余年走過的路，我們可以更快些，但階段跨越則十分艱難。何況我們知道的名詞多，并不等于我們學到的東西多。就算全社會熱得燙手的“學習型組織”，也未必有多少人真正弄明白了；自稱“學習型組織”的企業(yè)，也未必真的符合當年《第五項修煉》的作者彼得·圣吉的設計。

　　企業(yè)管理要一步步做細做實，不可能一下子來個大的飛躍，一口吃個大胖子。

　　管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好。

　　——《追求卓越》作者湯姆·彼得斯