每個企業(yè)都想開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)的市場。理想情況下，企業(yè)了解它的所有潛在客戶，包括公司客戶和個人消費(fèi)者，并且理解他們各自的需要。它利用這些知識來獲取客戶，并盡可能在客戶錢包中贏得最大份額，在確?？蛻糁艺\的同時，從客戶那里獲得健康的邊際利潤。

　　公司從多種渠道獲取關(guān)于客戶的知識：市場調(diào)研、客戶交易（銷售和服務(wù)）、企業(yè)門戶網(wǎng)站上的點擊行為、銷售人員和服務(wù)工程師的報告、機(jī)器中傳感器報告的運(yùn)行時間等數(shù)據(jù)，外部市場調(diào)研數(shù)據(jù)庫、電子郵件、客戶投訴和咨詢等。數(shù)據(jù)庫組合并鞏固這些知識，從而提供了一種更個性化的方法來接觸客戶、獲取新的客戶基礎(chǔ)（比如新地區(qū)）和為特定客戶細(xì)分定制銷售渠道，當(dāng)然，這至少降低了成本。

　　公司系統(tǒng)利用未使用過的市場和客戶知識，將贏得新客戶，也能從現(xiàn)有客戶中獲得最大受益。

　　根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫的研究，許多高層經(jīng)理都認(rèn)為客戶關(guān)系管理系統(tǒng)尤為重要。客戶關(guān)系管理并非只是IT工具的問題，它需要所有直接和客戶打交道的員工都采取客戶導(dǎo)向的思維方式。客戶和產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫、接入眾多內(nèi)部和外部信息源，以及標(biāo)準(zhǔn)化的銷售流程都為這種實踐提供了支持。

　　3.1.1   從銷售者到關(guān)系管理者

　　隨著2001年3月并購了Hepworth公司的法國與英國分部，總部位于德國Remscheid的Vaillant公司成為歐洲加熱技術(shù)的領(lǐng)先制造商。

　　Vaillant公司自1995開始在中國開展業(yè)務(wù)，主攻高端市場，年銷售約

　　75 000臺加熱器。Vaillant中國分公司借鑒了其土耳其分公司成功的商業(yè)模式并指定土耳其分公司的CEO，Christoph Grosser來負(fù)責(zé)中國和東歐市場。這主要因為Vaillant土耳其分公司的“以用戶為中心”的商業(yè)模式已經(jīng)證明其潛力，并確實能將客戶價值轉(zhuǎn)變?yōu)楣纠麧櫋?/p>

　　Vaillant土耳其分公司成立于1992年，是早先合資企業(yè)失敗后新成立的獨(dú)資跨國子公司。目前分公司擁有雇員300名，加上200個網(wǎng)絡(luò)專營商一共5000名員工。管理責(zé)任由Christoph Grosser接管，他20世紀(jì)80年代早期就在土耳其居住，并為國外企業(yè)，特別是德國公司，提供在土耳其市場發(fā)展的建議。

　　在分析了許多跨國子公司和土耳其競爭對手采用的商業(yè)模式后，他決定不采用典型的三步法（three-stage route）進(jìn)入充斥著批發(fā)和大量自由技術(shù)人員的市場：“Vaillant品牌對客戶來說并不熟悉，幾乎不能對他們的購買決策產(chǎn)生什么影響。而且Vaillant本身沒有客戶數(shù)據(jù)，更不用說關(guān)于客戶要求的知識了。技術(shù)人員也不屬于某個特定品牌，這意味著我們不能監(jiān)控或者影響他們的服務(wù)質(zhì)量。要控制用于促銷和技術(shù)人員獎勵上的投資成果也幾乎不可能，”Grosser這樣解釋他的理由。

　　Vaillant土耳其分公司一直把組織和服務(wù)的焦點放在最終用戶上?，F(xiàn)在是它成立的第10個年頭，土耳其分公司已擁有10%的市場份額，盡管出眾的質(zhì)量使它的電器成為市場上最貴的產(chǎn)品，但它仍然成為了市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　為了不使用自由技術(shù)人員，Vaillant公司建設(shè)了一個由簽訂了排他性合同的合作伙伴組成的網(wǎng)絡(luò)，它們按照約定的程序安裝加熱系統(tǒng)。通過Vaillant卓越特許（VEF）方案，Vaillant公司正在規(guī)范參考安裝程序，目標(biāo)是確保電器被高效、安全地安裝，同時給客戶帶來最大的便利。Vaillant公司的內(nèi)部客戶服務(wù)小組讓加熱系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，并提供維護(hù)服務(wù)。大約65%的客戶（而且還在增長）已經(jīng)簽訂了維護(hù)協(xié)議，這是由客戶服務(wù)團(tuán)隊的電話營銷部門銷售的。

　　Vaillant土耳其分公司把自己的成功主要?dú)w功于“滿意客戶”。按Christoph Grosser的說法，公司大約50%的收入來自于最終用戶俱樂部的推薦，俱樂部大約有11.5萬人。即使是投訴處理部門也成為了利潤中心。如果來投訴的客戶在投訴解決后的3個月內(nèi)把Vaillant公司的產(chǎn)品推薦給了朋友，而且這種推薦帶來了加熱系統(tǒng)的購買，投訴處理部門就能獲得獎勵。

　　所有部門，從服務(wù)小組到技術(shù)呼叫中心，乃至電話營銷和投訴處理部門，都把同客戶聯(lián)系的任何信息記錄到綜合數(shù)據(jù)庫中，這使公司能協(xié)調(diào)不同的溝通渠道。這個系統(tǒng)使客戶可以通過技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)呼叫中心或者電話營銷來擴(kuò)展維護(hù)協(xié)議。

　　為了讓客戶保持對公司和產(chǎn)品的忠誠，Vaillant公司必須不斷搜集來源于銷售流程的信息，編輯這些信息，并實時提供給需要它們的員工。技術(shù)人員和服務(wù)人員能以不同形式獲得服務(wù)客戶所需要的詳細(xì)信息，包括檢查清單、模板和成本計算工具。Vaillant公司在客戶數(shù)據(jù)庫中搜集關(guān)于客戶及其需求的知識。

　　最終用戶俱樂部是建立在推薦網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上的。它瞄準(zhǔn)客戶和他們推薦的人之間的關(guān)系，并利用這些信息進(jìn)行有針對性的促銷。結(jié)合客戶調(diào)查，客戶數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)幫助Vaillant公司及時發(fā)現(xiàn)市場趨勢，并積極擴(kuò)大服務(wù)范圍。“如果我們已經(jīng)針對市場趨勢的70%采取了行動，那我們必須立即著手尋找下一個趨勢以保持公司的成功。不了解客戶的公司永遠(yuǎn)是被動的，因為客戶可能突然要求我們現(xiàn)在不能提供的服務(wù)。”Christoph Grosser是這樣強(qiáng)調(diào)客戶知識的重要性的。

　　為了達(dá)到通過“滿意客戶”來盈利的目標(biāo)，Vaillant土耳其分公司提出了參考數(shù)據(jù)，例如來自于客戶推薦的銷售份額（“推薦額”），并把持續(xù)的評價作為所有涉及客戶流程的一個不可分割的部分（見圖3-2）。

　　圖3-2   在Vaillant中國和土耳其的客戶交互流程

　　滿意的客戶會把Vaillant產(chǎn)品推薦給朋友和親戚，只要技術(shù)人員毫不復(fù)雜地安裝好電器，客戶投訴就能得到快速和禮貌的處理，同時客戶俱樂部為吸引新客戶提供了有吸引力的激勵機(jī)制。其他影響推薦額的因素包括VEF方案匯編后的安裝程序的質(zhì)量，服務(wù)小組和技術(shù)呼叫中心提供的客戶服務(wù)水平，以及客戶對電話營銷促銷的維護(hù)協(xié)議的反應(yīng)。

　　3.1.2   中國石化

　　中國石化是中國乃至亞洲最大的能源一體化化工公司，其業(yè)務(wù)涵蓋石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其他化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲運(yùn)；石油、天然氣管道運(yùn)輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其他化工產(chǎn)品和其他商品、技術(shù)的進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。其主要產(chǎn)品成品油與石化產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率均超過50%。目前，中國石化擁有超過80家子公司，總資產(chǎn)達(dá)到5000億元。

　　原油作為石油化工行業(yè)的主要原料，近幾年價格維持振蕩上漲的趨勢，從2000年的10美元一桶上升到目前的50~60美元一桶，增幅達(dá)5倍以上，而中國石化的自有油田數(shù)偏少，而化工產(chǎn)品的提價幅度有限，因此開采獲利并不足以彌補(bǔ)化工生產(chǎn)的損失，中國石化的生產(chǎn)面臨巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，中國石化需要進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，尋找更多消費(fèi)者。

　　在全國范圍內(nèi)，中國石化的成品油銷售占到總銷售額的30%，而銷售渠道主要是加油站網(wǎng)點。由于汽油產(chǎn)品的同質(zhì)性，這類用戶的特點是較為在乎產(chǎn)品的價格與服務(wù)，并且品牌忠誠度不高，在各加油站競爭日益激烈的情況下，油品價格的“絕對提高”和“相對提高”都會流失相當(dāng)多的客戶。

　　在并不希望通過降價獲得市場份額的情況下，中國石化建立了“IC卡”系統(tǒng)為客戶提供更多、更為便利的服務(wù)，從而達(dá)到獲取客戶知識、擴(kuò)大市場份額的目的。IC卡作為電子交易工具，可以在遍布全國的中國石化加油站使用，使得消費(fèi)者購買汽油更為方便。此外，IC卡還與中國銀行、建設(shè)銀行和農(nóng)業(yè)銀行聯(lián)網(wǎng)綁定，方便消費(fèi)者進(jìn)行儲值。中國石化還提供消費(fèi)者“刷卡返積分”、“一卡一車智能管理”等一系列優(yōu)惠措施與服務(wù)手段。

　　通過IC卡系統(tǒng)，中國石化不但可以更為高效地管理其財務(wù)系統(tǒng)，還可以及時獲得客戶與市場需求信息。從而能夠根據(jù)市場變化，調(diào)整生產(chǎn)計劃；根據(jù)客戶信息，提供個性化服務(wù)；等等。中國石化還計劃建立（BI）系統(tǒng)商務(wù)智能來分析客戶數(shù)據(jù)，提高服務(wù)水平。

　　在建立IC卡系統(tǒng)和實現(xiàn)系統(tǒng)電子化后，消費(fèi)者可以從中國石化獲得更加持續(xù)穩(wěn)定的貨品供應(yīng)。以2005年的成品油供應(yīng)短缺為例，由于國際原油供應(yīng)短缺，大量加油站出現(xiàn)了斷供的現(xiàn)象，市場風(fēng)險嚴(yán)重影響了部分企業(yè)的正常經(jīng)營，而中國石化下屬的3萬多家加油站都順利保證了油品的供應(yīng)，其最主要的原因并不是油品儲備的豐富，而是地區(qū)與地區(qū)之間、站與站之間信息相同，及時調(diào)度的結(jié)果。借助信息化系統(tǒng)，總公司可以清楚地了解精確到各個加油站的儲備與銷售情況，及時進(jìn)行調(diào)配，這樣在不增加總體供應(yīng)量的情況下，保證了每個加油站油品的順利供應(yīng)，成功抵御了市場的供需風(fēng)險。消費(fèi)者從而獲得穩(wěn)定而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)。