職責(zé)不清令員工無從負(fù)責(zé)。職責(zé)不清是企業(yè)管理的最大弊端之一。員工工作效率低下、對工作不負(fù)責(zé)任、公司效益下滑等都與職責(zé)不清有著密切的聯(lián)系。

　　我們知道，企業(yè)的經(jīng)營離不開團(tuán)隊的合作，尤其是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模之后，對團(tuán)隊的協(xié)同要求必將更高。采購、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、物流等多個方面形成一個系統(tǒng)的經(jīng)營過程，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能對企業(yè)的整體經(jīng)營產(chǎn)生很大影響。這就需要有明確的職能細(xì)分，使每個人每個部門都能夠各守其職、完成分內(nèi)的本職工作。

　　但是，至今為止，許多企業(yè)的職責(zé)劃分并不清晰。盡管部門職能說明書、崗位責(zé)任書、作業(yè)流程等應(yīng)有盡有，但是幾乎沒有對管理產(chǎn)生任何幫助，使得這些管理工具流于形式。根據(jù)我們對眾多企業(yè)的了解，這種現(xiàn)象頗為廣泛。

　　那么，為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？因為大多數(shù)管理者依然擺脫不了“人管人”的觀念，一旦人員職責(zé)劃分非常清晰時，員工將對自身的職責(zé)負(fù)責(zé)，而不再對管理者負(fù)責(zé)。于是，許多管理者盡量人為地避免職責(zé)清晰化。另外，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，有一些問題是根本無法清晰界定責(zé)任人的，因為這些問題涉及多個部門的配合。因此，幾乎在所有的企業(yè)中都存在著相互扯皮、推卸責(zé)任的現(xiàn)象，只不過是嚴(yán)重程度各有不同而已。

　　當(dāng)企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不清時，就為員工推卸責(zé)任提供了空間和可能性。而且，如果一家企業(yè)不能夠做到責(zé)任明確，員工也就無法承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，他們根本無法知曉自身應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。那么，員工不負(fù)責(zé)任也就成了理所當(dāng)然的了。

　　——職責(zé)不清為員工不負(fù)責(zé)任提供了最為冠冕堂皇的借口和理由。

　　“俄羅斯礦山爆炸”或許是最為典型的不負(fù)責(zé)任的故事，相信許多人已經(jīng)有所了解。

　　一家公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的效益下滑，在公司例會上，總經(jīng)理就此事要求各部門的負(fù)責(zé)人談?wù)勛陨淼目捶ǎ詫で蠼鉀Q問題的方法。

　　銷售部負(fù)責(zé)人首先發(fā)言：“最近銷售業(yè)績下滑，我真的很著急。我們對競爭對手進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)以下兩個原因造成了我們業(yè)績的下滑：①競爭對手進(jìn)行了渠道變革，直接供貨給二批商，搶了我們許多終端；②我們幾乎沒有什么新產(chǎn)品跟競爭對手競爭，客戶總是在埋怨我們的產(chǎn)品老化。業(yè)績不好，我們自然應(yīng)該負(fù)有責(zé)任，但是經(jīng)過對具體原因進(jìn)行分析之后，我們認(rèn)為市場部對競爭形勢分析不夠，研發(fā)部也跟不上市場的步伐，因此，我希望以后這兩個部門能夠與銷售部加強合作。”市場部經(jīng)理馬上跳起來：“我們的預(yù)算本來就少，人手也不夠，這個月又有兩個人辭職，我曾與你溝通過，請你們銷售部協(xié)助作一下市場調(diào)查，而你們又遲遲沒有反饋，計劃根本無法制訂。我認(rèn)為人力資源部和銷售部的工作需要提高，否則，我們很難開展工作。”研發(fā)部經(jīng)理則慢條斯理地說：“我們今年推出的新產(chǎn)品是少了，但是大家都知道今年我們的研發(fā)預(yù)算也在去年的基礎(chǔ)上削減了許多。另外，對我們部門的激勵措施遲遲不出臺，員工的積極性很難調(diào)動啊。”人力資源部經(jīng)理不甘示弱：“我們整天都在忙著招人，但是拜托各位，以后招人能不能提前通告我們，不要明天要人今天才急沖沖地提出要求，就是神仙也辦不到啊。”財務(wù)總監(jiān)也有自己的想法：“是我削減了一些部門的預(yù)算，但是你們想想，公司成本上升，利潤下降，再這樣下去，我們都得卷鋪蓋走人了。”采購部經(jīng)理一聽這話，火氣一下子上來了：“采購成本是增加了10%，你們?nèi)タ纯磮蠹?，俄羅斯的一個礦山爆炸了，導(dǎo)致了原材料價格迅速上漲。又不是我要漲的，憑什么指責(zé)我？”制造部經(jīng)理想平和一下大家的心情：“好了，別爭了，大家都有責(zé)任，但是我們要思考一下下一步怎么辦？畢竟公司還要繼續(xù)發(fā)展下去的，難道我們說業(yè)績下滑是因為俄羅斯的礦山爆炸了？”這時，銷售部經(jīng)理插話了：“大家是有責(zé)任，但你們哪一次交貨是準(zhǔn)時的？”采購部經(jīng)理火氣很大：“難道還是我的錯了？”……

　　這樣的爭吵還將繼續(xù)下去，可想而知，這次會議將毫無價值，問題依舊是問題，而誰也沒責(zé)任，責(zé)任屬于俄羅斯的礦山。

　　盡管這個故事略顯夸張，但我們相信，在許多企業(yè)內(nèi)部都能夠發(fā)現(xiàn)類似的爭吵。我們曾列席許多企業(yè)的會議，爭吵和相互扯皮幾乎占滿了整個會議。

　　這樣的狀況難道無法避免嗎？許多管理者一談到員工的責(zé)任心便會不斷地?fù)u頭。

　　事實上，要改變這樣的狀況并不難，那就是六個字：一對一、百分百。

　　“一對一、百分百”是指任何責(zé)任都必須落實到某一個具體的人員頭上，而且一旦落實下來，該員工就必須對此承擔(dān)百分百的責(zé)任，沒有任何借口。對他/她的評價也只以結(jié)果為唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　要讓你的員工負(fù)起責(zé)任來，就必須做到責(zé)任明確，無論什么時候都必須嚴(yán)格抵制職責(zé)不清情況的出現(xiàn)。