職業(yè)習(xí)慣是管控出來的。我們始終堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：員工的責(zé)任心缺失不是員工的錯(cuò)，而是管理者的錯(cuò)。因?yàn)椋?zé)任心是管出來的，傳達(dá)價(jià)值感、塑造夢想以及導(dǎo)入承諾體制，這一切都是管理者的任務(wù)。同樣，管控也是管理者需要掌握的能力。

　　在前面我們分析過價(jià)值型、夢想型和世俗型三種類型的員工。當(dāng)管理者在企業(yè)內(nèi)導(dǎo)入價(jià)值管理、夢想驅(qū)動(dòng)以及承諾體制之后，價(jià)值型與夢想型員工基本能夠以高度的熱情投入到工作中去。但世俗型的員工卻依然難以得到很大的改觀，而且往往在企業(yè)內(nèi)部，世俗型的員工占絕大多數(shù)。那么，我們應(yīng)該如何提升世俗型員工的責(zé)任心呢？

　　這時(shí)，管控是必須的。也就是說，我們不但需要進(jìn)行良性引導(dǎo)，還需要對(duì)他們的職業(yè)行為和意識(shí)進(jìn)行控制，使他們養(yǎng)成擔(dān)負(fù)責(zé)任的習(xí)慣，最終成為自動(dòng)自發(fā)型員工。

　　——要讓你的下屬成為職業(yè)化員工，首先要培養(yǎng)他們的職業(yè)習(xí)慣。

　　沒有人天生就是職業(yè)選手，也沒有人生來就知道人生的各類規(guī)則。要培養(yǎng)員工的職業(yè)修養(yǎng)和素質(zhì)，在通過管理引導(dǎo)的同時(shí)，還需要依靠系統(tǒng)和制度的力量對(duì)他們的行為進(jìn)行控制。很多人認(rèn)為對(duì)員工的控制是不道德的，是對(duì)人性的抹殺。我們反對(duì)這一看法，我們認(rèn)為讓一個(gè)本來應(yīng)該體現(xiàn)自身價(jià)值的員工碌碌無為才是對(duì)他真正的人性抹殺。

　　——一個(gè)人活在世上，不能夠?yàn)樗?、為社?huì)做出貢獻(xiàn)，不能夠?qū)崿F(xiàn)自身的幸福，那就是對(duì)生命的浪費(fèi)。

　　當(dāng)員工感覺到管控可以讓他們成為職業(yè)性員工時(shí)，他們將充分理解管控對(duì)于自身的價(jià)值和意義。在其位，謀其職，這是一個(gè)職業(yè)員工必須遵循的職業(yè)道德底線。那些整天無所事事、不認(rèn)真完成自身工作任務(wù)、敷衍了事卻領(lǐng)取工資的員工是不道德的。

　　——對(duì)于企業(yè)來說，管控是必須的。但是管控必須建立在公開、公正、公平的基礎(chǔ)之上。管控不是取決于某個(gè)管理者的判斷，而是取決于一套系統(tǒng)的規(guī)則和制度。

　　目前，大多數(shù)企業(yè)都還沒有一套系統(tǒng)完善的管控體制，對(duì)人對(duì)事的評(píng)價(jià)都由某些管理者說了算，這樣是不可能有公平可言的。因?yàn)椋總€(gè)人都擁有自身的偏好和觀點(diǎn)，尤其是在信息不對(duì)稱的前提下更難有準(zhǔn)確的判斷。我們傳統(tǒng)的管理大多依靠人管人，最終產(chǎn)生了權(quán)謀、派系、爭權(quán)奪利等各種情況。而企業(yè)一旦擁有了系統(tǒng)的管控體系，有了評(píng)估的依據(jù)，并依靠透明的管理環(huán)境，誰行誰不行大家都可以看得很清楚，這時(shí)往往能夠?qū)T工有著一個(gè)客觀中肯的評(píng)價(jià)。

　　CRI是一家軟件開發(fā)公司，王令剛被任命為公司總經(jīng)理時(shí)，公司的工作效率非常低。原因是幾個(gè)主要部門的頭頭都是老板的親戚，盡管在此之前，曾有過多位外聘總經(jīng)理想努力改變現(xiàn)狀，卻被這幫親戚排擠出局，公司業(yè)績也因?yàn)楣芾聿簧贫饾u下滑。王令上任后，許多員工像以往一般都抱著看笑話的態(tài)度。因?yàn)?，只要王令發(fā)號(hào)施令，那些親戚必定會(huì)出來反對(duì)，最終不了了之。但王令并沒有急于發(fā)號(hào)施令，甚至連任職儀式都沒有舉行。而是先與一些基層員工溝通，形成一套完善的管控系統(tǒng)。然后爭取老板的認(rèn)可，老板內(nèi)心希望自己的公司能夠突破目前的管理困境，但又不愿意得罪自己的那些親戚。有了這套工具之后，老板不再是標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)變成了系統(tǒng)和制度，每個(gè)人都必須遵循，包括老板自己。結(jié)果，CRI公司很快就恢復(fù)了業(yè)績，那些親戚也不得不完成自身的工作。因?yàn)椋l都不愿意讓自己成為被系統(tǒng)懲罰的對(duì)象。

　　職業(yè)習(xí)慣是控制出來的，就像早晨上班這件事，如果我們僅僅告訴員工早上9點(diǎn)之前來上班，肯定會(huì)有很多人遲到，但通過某種制度去約束他們，情況則會(huì)好轉(zhuǎn)。一旦養(yǎng)成早上9點(diǎn)上班的習(xí)慣之后，控制便不再發(fā)揮作用。因?yàn)?，員工已經(jīng)養(yǎng)成了一種職業(yè)習(xí)慣。

　　控制并不是為了約束人性，而是為了培養(yǎng)員工的職業(yè)化。一旦員工做到職業(yè)化，公司計(jì)劃在實(shí)施過程中將得到完善的執(zhí)行。

　　在談?wù)摴芸貢r(shí)，我們將管理與控制分開闡述，盡管許多管理學(xué)大師（如法約爾、羅賓斯等）都將控制包含在管理的職能范圍內(nèi)，但我們覺得應(yīng)該將控制提升到一個(gè)更高的位置上來，尤其是對(duì)于一些體系和制度不夠完善的企業(yè)來說。很多管理者往往要么強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的控制，要么過多地追求人性化卻不善于控制。但對(duì)于卓越的企業(yè)家來說，管理和控制是密不可分的。他們既擅長管理，對(duì)未來作出正確的預(yù)測，有效地分配資源，并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)施目標(biāo)；又能夠發(fā)揮體系和制度的力量，通過營造一個(gè)透明、公正、公平的競爭環(huán)境，促進(jìn)員工的積極性和主動(dòng)性。

　　秦歌是一家商貿(mào)公司的總經(jīng)理，具有出色的管理能力，對(duì)員工極其友善，時(shí)常幫助員工解決個(gè)人問題，深得員工的支持?？梢哉f，只要是秦歌提出的計(jì)劃，員工無不努力實(shí)施。秦歌本人也是某名牌大學(xué)的MBA，深諳管理之道，具有出色的規(guī)劃能力。但秦歌是個(gè)非常注重情面的人，總是拉不下面子對(duì)員工進(jìn)行控制，一旦任務(wù)安排下去就任由發(fā)展。最終，盡管員工們很努力，但始終達(dá)不到秦歌的要求。

　　為什么秦歌具有出色的領(lǐng)導(dǎo)力，卻實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)呢？因?yàn)?，他沒有依靠管控體系的力量，他過于注重情面，所以沒有運(yùn)用系統(tǒng)化的控制方式那么奏效。這樣，員工實(shí)施計(jì)劃過程中產(chǎn)生的偏差就很難發(fā)現(xiàn)，同時(shí)，盡管員工異常努力，但由于沒有明確的評(píng)估和控制，他們不清楚做到什么程度才是符合要求的。秦歌這一案例說明管理與控制必須相互結(jié)合，才可以形成完善的體系，確保目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)施。

　　管理強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，更多注重個(gè)人的能力；控制則講求規(guī)則的力量，更為注重體系的能力。一個(gè)不懂得運(yùn)用體系力量的管理者，最終必然會(huì)陷入人管人的泥潭。反之，一個(gè)只知道控制員工的管理者，也必將失去員工的積極性和主動(dòng)性。只有管理和控制形成一體時(shí)，管理者才能夠真正確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　一旦管理與控制形成一個(gè)完整的體系，必將產(chǎn)生一種力量。這種力量可以促使企業(yè)進(jìn)入自行運(yùn)營狀態(tài)，而且，這種力量能夠持久地留存在企業(yè)內(nèi)部，這便是管控的力量。

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)入自運(yùn)行狀態(tài)時(shí)，員工的責(zé)任意識(shí)缺乏問題也就迎刃而解了。