近一兩年來(lái)，管理的主流都在探討戰(zhàn)略與執(zhí)行的對(duì)準(zhǔn)（Alignment）。企業(yè)將愿景轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動(dòng)策略，行動(dòng)策略再轉(zhuǎn)化成執(zhí)行層的行動(dòng)。當(dāng)組織里的層級(jí)多了以后，戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，執(zhí)行歸執(zhí)行，整個(gè)組織從上到下各個(gè)層級(jí)對(duì)不準(zhǔn)。因此，我們常常見(jiàn)到，80%的企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，但70%的執(zhí)行都不成功。

　　企業(yè)界力求對(duì)準(zhǔn)的實(shí)踐如火如荼。深圳航空最近研究出一個(gè)新的管理模式，并起名為“羅盤(pán)”。“羅盤(pán)”本身是一種管理手段，實(shí)際就是為了解決對(duì)不準(zhǔn)的問(wèn)題。“羅盤(pán)”最有價(jià)值之處，在于讓每一位員工、每一個(gè)部門(mén)都有統(tǒng)一的方向。

　　這就衍生出兩個(gè)問(wèn)題：(1)對(duì)準(zhǔn)、對(duì)誰(shuí)？怎么選擇企業(yè)的方向？這是領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策。(2)企業(yè)大方向選定之后，內(nèi)部怎么對(duì)準(zhǔn)？這就牽扯到內(nèi)部流程、控制等。

　　為了將問(wèn)題討論得更清晰、更深入，《管理學(xué)家》雜志重磅出擊，由理論界的代表——《管理學(xué)家》雜志主編席酉民教授邀請(qǐng)實(shí)踐者的代表——一航集團(tuán)副總經(jīng)理張新國(guó)先生，就流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行高峰對(duì)話。這也是《管理學(xué)家》在2008新年的一次有益嘗試。

　　張新國(guó)認(rèn)為：只有按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶需求對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)與設(shè)計(jì)，并將業(yè)務(wù)流程管理與激勵(lì)體制結(jié)合起來(lái)才能保證對(duì)準(zhǔn)。如果做事情沒(méi)有路線圖，僅憑每個(gè)人的習(xí)慣，就無(wú)法與戰(zhàn)略對(duì)準(zhǔn)。所以，我們一方面需要將工作流程顯性化，另一方面，也必須具備良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)。因?yàn)橹挥泄ぷ髁鞒田@性之后，我們才能知道哪些流程與戰(zhàn)略一致，哪些流程與戰(zhàn)略不一致。只有當(dāng)自身知識(shí)結(jié)構(gòu)完備，并用最好的知識(shí)結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)流程，將工作的程序結(jié)構(gòu)化之后，我們的流程才能被改進(jìn)和再設(shè)計(jì)，才能保證流程的效率。

　　為更好地保證理論有深度、清晰地呈現(xiàn)對(duì)話者的思維邏輯與邏輯的轉(zhuǎn)換角度，《管理學(xué)家》精心選擇了幾個(gè)或生動(dòng)或深刻的話題，以對(duì)話體的方式做一場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)回放。

　　流程是一切管理的基石隨著人們的知識(shí)量增加，信息分布已經(jīng)非常不對(duì)等，企業(yè)要想指揮和控制每個(gè)員工的行為幾乎是不可能的。對(duì)整個(gè)組織而言，縱向的層級(jí)和橫向的分工已經(jīng)使組織本身變得非常復(fù)雜，要關(guān)注的東西很多，“在企業(yè)里究竟什么在創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)根本問(wèn)題反而越來(lái)越不清楚。在這種情況下，大家都在積極探尋一些新的管理方式。

　　價(jià)值創(chuàng)造的源泉席酉民：我這次去西班牙、法國(guó)，特地訪問(wèn)了幾所比較務(wù)實(shí)的大學(xué)，包括全球知名的巴黎理工大學(xué)。

　　巴黎理工大學(xué)讓它的學(xué)生享受到全球最好的工程學(xué)方面的教育。學(xué)生在這里求學(xué)的四年，必須到國(guó)外同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)最好的大學(xué)學(xué)習(xí)，共享該大學(xué)的實(shí)驗(yàn)室與老師，而且還被要求到與學(xué)科理論結(jié)合最為緊密的企業(yè)中去實(shí)踐，順便將實(shí)踐中的問(wèn)題再帶回來(lái)。學(xué)生不僅需要自行承擔(dān)出去學(xué)習(xí)或?qū)嵙?xí)的費(fèi)用，而且向巴黎理工大學(xué)繳納的學(xué)費(fèi)一分都不能少。巴黎理工大學(xué)作為一個(gè)品牌提供者，通過(guò)自己的教育模式，為學(xué)生整合全球最好的教育資源。

　　校方向我介紹該模式時(shí)，我開(kāi)玩笑說(shuō)，你們巴黎理工什么都不要做，就讓別人去培養(yǎng)學(xué)生，你們只管收錢(qián)吧。大家都笑了。連最為傳統(tǒng)的教育機(jī)構(gòu)大學(xué)都在尋求新型的商業(yè)模式。帶有知識(shí)、研發(fā)、生產(chǎn)一體化的新型公司，可能會(huì)成為未來(lái)世界最具特征的一種組織形態(tài)。張總原來(lái)所在的研究所正是這樣的一類(lèi)組織，也正好實(shí)現(xiàn)了非常成功的變革。剖析這種組織形態(tài)的變遷對(duì)管理提升很有啟示。

　　張新國(guó)：今年（2007年）我走訪了四家歐洲公司，上個(gè)月，我又到了美國(guó)。我看到全世界的大公司幾乎都在實(shí)行相類(lèi)似的管理模式，只是名字有些不一樣罷了。通用公司命名為六西格瑪，波音說(shuō)是精益思想（Lean thinking），實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是一樣的。

　　我們的周遭都在談?wù)?ldquo;變革”，管理在變革，企業(yè)也在變革。變革實(shí)際上有兩種模式：一種是持續(xù)改進(jìn)、漸進(jìn)式的變革;另外一種就是躍進(jìn)式變革。前者是在原有范式內(nèi)不斷的改變，后者則放棄原有的范式。從工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，再到知識(shí)經(jīng)濟(jì)，它們的范式完全不一樣。一個(gè)是物質(zhì)，一個(gè)是知識(shí)，它們的屬性也不一樣，這就屬于躍進(jìn)式的變革。

　　談?wù)撟兏?，我們還必須從創(chuàng)造價(jià)值的源頭說(shuō)起。普遍意義上，我們每接手一個(gè)組織，都要分析它的組織結(jié)構(gòu)。我們所有組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都能清晰地講出自己的組織體系結(jié)構(gòu)。但是，如果從系統(tǒng)論觀點(diǎn)看，這些都是靜態(tài)系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)圖可以描述出該組織分多少層，用什么樣的關(guān)系規(guī)定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)指揮誰(shuí)，誰(shuí)是董事長(zhǎng)，誰(shuí)是總經(jīng)理，有多少部長(zhǎng)，多少處長(zhǎng)，管理多少部門(mén)等等。

　　問(wèn)題是，所有組織里，顯性的東西都不創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的東西卻是隱性的。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，就是從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求這樣一個(gè)過(guò)程。

　　隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越大。事實(shí)上，越大越復(fù)雜的組織，其業(yè)務(wù)流程越是看不見(jiàn)。曾經(jīng)和現(xiàn)在的手工業(yè)者還可以看到流程。例如，我們生活中可能碰到兩種人，配眼鏡的、配鑰匙的。從他接顧客的單子，到了解用戶需求，再到設(shè)計(jì)方案、實(shí)施、交付等，全過(guò)程由同一個(gè)人完成，還能看到全流程，所以他對(duì)整個(gè)過(guò)程的銜接非常清楚。反過(guò)來(lái)，餐廳就不一樣，接待員與應(yīng)侍生、酒保，他們完全分開(kāi)，連衣服的顏色與質(zhì)地都不一樣，但結(jié)果是各種角色的活動(dòng)連貫不起來(lái)。為什么一個(gè)小小的餐館都會(huì)這樣？是因?yàn)樗鼘⒄麄€(gè)工作流程被肢解了。組織只要稍微變大，就可以縱向分層，橫向分專(zhuān)業(yè)。大家都很樂(lè)意分，為什么？分得越多，獨(dú)立性越強(qiáng)，位置也就越多。

　　組織的改進(jìn)多數(shù)是從“分”開(kāi)始，不管是分公司、子公司，還是事業(yè)部制，都是一種“分”。“分”過(guò)之后，再“整合”，還原組織整體的功能和作用則往往非常困難。因?yàn)檫@個(gè)組織被分解了之后，創(chuàng)造價(jià)值的體系也被肢解了。

　　上述道理聽(tīng)起來(lái)非常樸素。但是，樸素的原理往往都是普遍適用的。從政府到企業(yè)，問(wèn)題往往都是組織被分解了以后整合不起來(lái)，這幾乎是一個(gè)全球性的普遍現(xiàn)象。我對(duì)國(guó)外好幾家公司的訪問(wèn)，也印證了這一點(diǎn)。只不過(guò)，優(yōu)秀的公司，整合的程度比較高。還有一種就是過(guò)去的那種公司治理結(jié)構(gòu)，或者叫投資關(guān)系。但是，這個(gè)依然不是業(yè)務(wù)流程（Business Process），而是結(jié)構(gòu)。它依然是一種靜態(tài)系統(tǒng)（Static System），而不是一個(gè)動(dòng)態(tài)（Dynamic）的。所有的業(yè)務(wù)幾乎都是需要流動(dòng)的。2001年，我去參觀了波音與空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。這一次，我們有了共同的語(yǔ)言。我們就談?wù)搩杉?，一個(gè)是Quality（質(zhì)量），一個(gè)Flow（流動(dòng)）。意思是，所有的東西都要?jiǎng)悠饋?lái)，流動(dòng)得越快效率越高。但是別忘了質(zhì)量，流動(dòng)得要穩(wěn)定。質(zhì)量一會(huì)兒上去一會(huì)兒下來(lái)，那叫波動(dòng)，叫不穩(wěn)定的流動(dòng)。我們追求又快又穩(wěn)，太慢了就不行。像汽車(chē)的油門(mén)一踩，半天加不上速，肯定不行。但是，快了還要穩(wěn)，不能在同一個(gè)速度上下波動(dòng)，這是汽車(chē)的動(dòng)力系統(tǒng)所追求的優(yōu)良性能。

　　我們中國(guó)的經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在追求又好又快。道理是一樣的。本質(zhì)上，我們必須找到一種創(chuàng)造價(jià)值的主線，找到整合組織的主線究竟在哪里。

　　從專(zhuān)業(yè)化分工到流程再造張新國(guó)：專(zhuān)業(yè)化分工，是基于規(guī)?；?jīng)濟(jì)原理。因?yàn)閱吸c(diǎn)干一件事，不停地干，干到最快，這是可能的。但是，如果一個(gè)批次的工作有十個(gè)工件或文件，那么當(dāng)一個(gè)人正在進(jìn)行這個(gè)工作步驟時(shí)，另外九件就是在等待。因?yàn)?，只有完成這個(gè)工作步驟，才能進(jìn)行下一個(gè)工作步驟。所以，如果有N個(gè)工作步驟，就有N-1個(gè)在等待。這種看著量很大、專(zhuān)業(yè)化操作很熟練的單點(diǎn)干一件事情，實(shí)際上流動(dòng)起來(lái)很慢，造成了等待與浪費(fèi)。

　　精益思想就是盡可能地減少浪費(fèi)，做單點(diǎn)做不到的事情。我們可以將之比喻成流體力學(xué)上的粗管子與細(xì)管子。同樣容量，寧可用一個(gè)細(xì)管子讓之流得很快，也不要用一個(gè)粗管子讓它流得很慢。為什么？流得很慢的粗管子里充滿了水，這個(gè)水在企業(yè)中，就是半成品的占用，就是現(xiàn)金?，F(xiàn)今所有公司現(xiàn)金都不夠，你還占用這么多資金，你說(shuō)應(yīng)該不應(yīng)該？如果不進(jìn)行流程分析，可能會(huì)連原理都找不到，會(huì)誤以為大批量生產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)的。但是，從流程管理的角度看，批量生產(chǎn)往往是不經(jīng)濟(jì)的。

　　流程一旦做起來(lái)以后，所有人都可以參與管理。在崗位上工作的人和在流程上工作的人，狀態(tài)完全不一樣。在崗位上工作，每個(gè)人都只關(guān)心屬于自己的部分，沒(méi)有交付的過(guò)程，整個(gè)流程被割裂了。而流程中的每一個(gè)人都必須關(guān)注整件事從何起始，從何結(jié)束，以及個(gè)人在這個(gè)流程扮演什么角色。所有的人都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，也都關(guān)注結(jié)果。

　　我可以舉一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)控機(jī)床的例子。某制造企業(yè)，由于流程梳理得非常清楚，包括CAPP工藝固定，干活需要用什么材，選用什么刀，刀的轉(zhuǎn)速是多少，取向多少度角，每次的切削量是多少，切下來(lái)第幾刀應(yīng)該換什么轉(zhuǎn)速等等，全部過(guò)程已經(jīng)被結(jié)構(gòu)化地嵌入計(jì)算機(jī)中。結(jié)果，這個(gè)車(chē)間的效率連年往上翻，連自己都覺(jué)得莫名其妙。很簡(jiǎn)單，數(shù)字化管理以后，整個(gè)車(chē)間頭一天下午就為第二天上午的生產(chǎn)做好了所有的準(zhǔn)備，包括提前預(yù)熱好了機(jī)床等。第二天早上，工人一上班，立刻可以干活。而在以前，大概需要40分鐘左右的時(shí)間來(lái)做這些準(zhǔn)備。一個(gè)車(chē)間幾百臺(tái)機(jī)床，每臺(tái)機(jī)床每天等待40分鐘，損失多少時(shí)間！

　　流程管理就是一種系統(tǒng)管理，是把活動(dòng)中的各個(gè)部分聯(lián)系起來(lái)看成一個(gè)整體?；顒?dòng)的價(jià)值鏈自下向上一個(gè)個(gè)連接起來(lái)了，就像系統(tǒng)的嵌入式一樣，每個(gè)人在其中都很快會(huì)找到自己活動(dòng)的歸屬以及這個(gè)流程的上級(jí)流程是什么。

　　失敗的團(tuán)隊(duì)里，沒(méi)有成功的個(gè)人張新國(guó)：既然流程再造優(yōu)于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，那么我們需要用什么樣的激勵(lì)制度來(lái)保證它？我們必須按流程而不是按照崗位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果按崗位獎(jiǎng)勵(lì)，那么流程就無(wú)法推動(dòng)起來(lái)。機(jī)制決定人們的行為，激勵(lì)就是付出與獲得之間的關(guān)系。

　　很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工的使命與生存方式錯(cuò)位。員工的工作使命與所受到的激勵(lì)對(duì)不上，也就是說(shuō)我為什么而存在和我靠什么而活著，這兩個(gè)對(duì)不上。我認(rèn)為這是激勵(lì)和管理的極大錯(cuò)位。

　　在基于流程的激勵(lì)機(jī)制中，失敗的團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有成功的個(gè)人。如果團(tuán)隊(duì)整體失敗，個(gè)人創(chuàng)造就沒(méi)有任何價(jià)值。整體都不創(chuàng)造價(jià)值，個(gè)人怎么創(chuàng)造價(jià)值？也許個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值很大，但最后都被團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人或某幾個(gè)人浪費(fèi)掉了。這就如同企業(yè)內(nèi)部很多人辛辛苦苦，最后企業(yè)虧了，怎么辦？局部最優(yōu)根本解決不了全局最優(yōu)，局部最優(yōu)帶來(lái)的結(jié)果是全局次優(yōu)。

　　例如，每個(gè)人都只會(huì)看一種機(jī)床。假定所里有6個(gè)人，有6臺(tái)種類(lèi)不同的機(jī)床，6個(gè)人每天都來(lái)值班。現(xiàn)在，每個(gè)人都會(huì)看這6種機(jī)床，每天來(lái)兩人值班，每個(gè)人看三臺(tái)機(jī)床。如果還是正常的生產(chǎn)力，那么每個(gè)人每周只需來(lái)單位兩天，就可以完成同等的生產(chǎn)力，即生產(chǎn)率提高了三倍。如果這樣，員工樂(lè)意不樂(lè)意？當(dāng)然樂(lè)意，因?yàn)榧?lì)政策可以讓員工感受到變革的回饋。

　　我認(rèn)為現(xiàn)代管理應(yīng)該解決的問(wèn)題是如何提高員工創(chuàng)造價(jià)值的能力，即讓員工干活更少，掙錢(qián)更多，以最少的浪費(fèi)產(chǎn)生更大的價(jià)值。流程管理先進(jìn)的德國(guó)去年差一點(diǎn)實(shí)行一個(gè)星期4個(gè)工作日制。

　　席酉民：專(zhuān)業(yè)化分工與流程，最本質(zhì)的區(qū)別在哪里？專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作和現(xiàn)在的流程激勵(lì)，對(duì)準(zhǔn)的目標(biāo)不一樣，方向不一樣，最重要是它們的出發(fā)點(diǎn)不一樣。一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是成立一個(gè)完善的組織做一件事情，另一個(gè)的出發(fā)點(diǎn)是為了做這件事情動(dòng)用一個(gè)什么樣的組織去做，這是它們最本質(zhì)的區(qū)別。

　　流程的信息化管理張新國(guó)：現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，每名操作工人都配備掌上電腦。工人每操作一段工藝流程，就事先將PDA掏出來(lái)，放一段三維動(dòng)畫(huà)，然后照著三維動(dòng)畫(huà)的示范去做。

　　席酉民：這就是流程與現(xiàn)代技術(shù)相結(jié)合。

　　張新國(guó)：對(duì)，可視化。但首先是流程的可視化，將流程文件化。流程就是將做事的方法、知識(shí)結(jié)構(gòu)化，因?yàn)橹挥薪Y(jié)構(gòu)化的東西才有序、可重復(fù)，可管理、可改進(jìn)。

　　IBM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之后，正在推動(dòng)信息化大轉(zhuǎn)型。未來(lái)，企業(yè)內(nèi)所有的業(yè)務(wù)單元都將變成面向服務(wù)架構(gòu)中的模塊（資源），然后被企業(yè)服務(wù)結(jié)構(gòu)總線（Enterprise Server Bus）連接起來(lái)。顧客（廣義）需要什么樣的服務(wù)，各相關(guān)模塊按流程自動(dòng)組合提供服務(wù)。這樣，組織內(nèi)所有的服務(wù)很容易重構(gòu)成一個(gè)流程，而且易被監(jiān)控。

　　一旦流程能設(shè)計(jì)也能被監(jiān)控，改進(jìn)起來(lái)就非常容易。人們隨時(shí)可以發(fā)現(xiàn)流程中的問(wèn)題，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)流程過(guò)程中產(chǎn)生了多少浪費(fèi)，這就是精益思想的核心。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)流程有多少的波動(dòng)，那就是六西格瑪所關(guān)注的。所有這些管理工具結(jié)合起來(lái)，就可以讓流程又快又穩(wěn)，而且能夠持續(xù)根據(jù)外部的需求不斷地改進(jìn)。這就是BPM（Business Process Management，流程管理）。

　　現(xiàn)在的時(shí)代是流程管理的時(shí)代。有了流程管理，我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)不再像過(guò)去的事業(yè)部、分公司、子公司那樣去“分”，而是給它弄一個(gè)架構(gòu)，橫坐標(biāo)為管理、設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售、服務(wù)，縱坐標(biāo)為指揮、管理、執(zhí)行。就如同一幢房子，不管你怎么分，最后都只剩下木頭、水泥、磚頭、壁紙這些基本元素。

　　流程已經(jīng)與信息技術(shù)相結(jié)合。所以，只要有需求，就可以立刻設(shè)計(jì)出一個(gè)流程，并根據(jù)流程合理的配置所需資源。如果需要成立一個(gè)項(xiàng)目，立即就可以組建一個(gè)項(xiàng)目。外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略需要變化，流程很快就能跟著變化。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得非常靈敏。從這個(gè)意義上說(shuō)，流程已經(jīng)成為變革組織體系、變革戰(zhàn)略與執(zhí)行的主線。而且，一旦流程與信息化相結(jié)合，就會(huì)引發(fā)另一場(chǎng)管理革命。

　　信息化本身也正加深著管理變革。最近我參加了一個(gè)管理論壇，發(fā)現(xiàn)大部分人對(duì)信息化的本質(zhì)理解有問(wèn)題。其實(shí)，從本質(zhì)上講，信息化就是業(yè)務(wù)流程的電子化和自動(dòng)化。如果沒(méi)有業(yè)務(wù)流程，不會(huì)有信息化。可是，我們理解的信息化是什么呢？我們以為，信息化就是OA（辦公自動(dòng)化），就是工程CAD。這是錯(cuò)的！所謂信息化，就是要編設(shè)計(jì)算機(jī)程序，讓機(jī)器代替人工作。機(jī)器怎么代替人工作？CAD基于數(shù)學(xué)和物理，數(shù)學(xué)公式與物理原理全世界通用，找誰(shuí)都一樣，可是業(yè)務(wù)就很不一樣了。因此，有兩種方式，一是購(gòu)買(mǎi)軟件時(shí)同時(shí)購(gòu)買(mǎi)別人的輸入，改成和別人一樣的業(yè)務(wù)流程。另外一個(gè)就是自己設(shè)計(jì)流程并將之信息化。

　　我國(guó)信息化發(fā)展到現(xiàn)在，只是停留在OA（辦公自動(dòng)化）階段。OA是什么？流轉(zhuǎn)文件。而信息化則是要計(jì)算機(jī)代替人的一切活動(dòng)。只要找到了做事情的規(guī)律，讓它結(jié)構(gòu)化，就可以將之裝入計(jì)算機(jī)運(yùn)行。因此，我們發(fā)現(xiàn)，流程搞得好的企業(yè)，信息化也搞得好。流程搞不好，信息化要么走不動(dòng)，要么就停留在表面。

　　能固化則固化

　　席酉民：在流程方面，我們首先要決定做什么事情，然后知道這件事情怎么做。怎么做事情，可能是事先定的，也可能在做事情的過(guò)程中動(dòng)態(tài)學(xué)的。

　　很多東西事先設(shè)計(jì)不了，它是一個(gè)創(chuàng)造的過(guò)程。比如說(shuō)研發(fā)，不可能事先有很多想法，然后將整個(gè)活動(dòng)過(guò)程都設(shè)計(jì)出來(lái)。研發(fā)允許柔性、創(chuàng)造性、個(gè)人發(fā)揮。所以，我們只能設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，然后在環(huán)節(jié)中給人留下一個(gè)很大的空間。但是，這個(gè)空間本身多大，設(shè)計(jì)不了。

　　另外，即使設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略目標(biāo)，但總有人不愿意朝著戰(zhàn)略目標(biāo)走，這又必須有激勵(lì)政策和控制策略。換句話說(shuō)，設(shè)計(jì)可以對(duì)準(zhǔn)，或很難對(duì)準(zhǔn)時(shí)也可以知道大體的方向，但對(duì)對(duì)不準(zhǔn)的人或部門(mén)，或者是沒(méi)有動(dòng)力去對(duì)準(zhǔn)的人和部門(mén)，還是需要激勵(lì)和調(diào)控。

　　強(qiáng)調(diào)流程，是強(qiáng)調(diào)過(guò)程的剛性，但強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，又是強(qiáng)調(diào)柔性。這就有一個(gè)問(wèn)題。科學(xué)的基于過(guò)程的管理，和基于人的管理怎么結(jié)合？因?yàn)榭茖W(xué)的過(guò)程有些可設(shè)計(jì)，有些不能設(shè)計(jì)，有些設(shè)計(jì)了也未必做得到。如何將人的激勵(lì)和科學(xué)的設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合是一個(gè)永恒的話題。

　　張新國(guó)：這就是作業(yè)（Activity）與流程（Process）的不同層面。流程的下一層是作業(yè)。流程必須設(shè)計(jì)得一樣，而具體的作業(yè)活動(dòng)，則可允許個(gè)人創(chuàng)造性發(fā)揮。

　　現(xiàn)在的知識(shí)管理界，就在試圖將知識(shí)管理和流程管理相結(jié)合。人們常常以為知識(shí)勞動(dòng)者天天在創(chuàng)新，其實(shí)不是這樣。知識(shí)勞動(dòng)者60%～80%的勞動(dòng)也是重復(fù)的，雖然這個(gè)問(wèn)題直到今天才被談?wù)?。既然?0%～80%都在重復(fù)，為什么不將這60%～80%固定下來(lái)，在剩下的20%～40%里創(chuàng)新？為了那20%～40%，讓全部活動(dòng)都從頭做起，代價(jià)未免太高。

　　所以，我們必須統(tǒng)一。我們的科學(xué)研究，也是先提出假設(shè)。驗(yàn)證假設(shè)。然后，基于假設(shè)提出原理，最后再驗(yàn)證原理，這是科學(xué)研究的范式。工程研發(fā)也是如此。研發(fā)無(wú)非就兩種模式：需求拉動(dòng)與技術(shù)推動(dòng)。一種是發(fā)現(xiàn)了需求，然后倒推，如何滿足該需求；一種是技術(shù)推動(dòng)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)新原理，將之琢磨出來(lái)，看它能干什么。企業(yè)的大多數(shù)研發(fā)最后實(shí)際上是需求牽引與技術(shù)推動(dòng)的碰撞和結(jié)合。這兩個(gè)過(guò)程中，我們可以找到幾種相對(duì)來(lái)說(shuō)比較共同的東西，將之固定下來(lái)。這種相對(duì)固定是在一個(gè)階段。但是它和法律一樣，這一輪沒(méi)更改以前，人人都要照它做。一旦它被更改，就按照新的流程執(zhí)行。所以，流程本身并不排除靈活性和柔性，流程與IT的結(jié)合就是提高應(yīng)變的靈活性。

　　流程的重點(diǎn)是，如何讓更多的能夠被結(jié)構(gòu)化，能夠共享和反復(fù)使用的部分盡可能的結(jié)構(gòu)化。否則的話，就不能共享和反復(fù)使用?，F(xiàn)代組織慢就慢在這里，固化下來(lái)的共享的東西太少，而隨意隨人的部分太多。

　　模塊化本身，就是一種基于設(shè)計(jì)流程的固化。流程模塊化之后，因?yàn)榻涌谠O(shè)計(jì)得非常清晰，所以組織的業(yè)務(wù)很容易重構(gòu)和外包。如果接口不清晰，即使將之外包了，拿回來(lái)還是對(duì)接不上去。所以流程就需要這樣，流程內(nèi)部的活動(dòng)供人們有很大的發(fā)揮空間，而活動(dòng)和活動(dòng)之間的連接必須標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，組織可以設(shè)計(jì)成多個(gè)模塊，但所有這些服務(wù)模塊的接口都應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化。只要接口標(biāo)準(zhǔn)化，就很容易被集成和被重構(gòu)。

　　這就好比變形金剛。變形金剛渾身都是模塊。小方塊的馬賽克可以構(gòu)成任何圖形，只要元素足夠小。組織里標(biāo)準(zhǔn)的核心業(yè)務(wù)元素究竟是什么？就是橫向設(shè)計(jì)、研發(fā)、制作、銷(xiāo)售、服務(wù)，縱向指揮、控制、監(jiān)控。只要把這兩個(gè)結(jié)合起來(lái)，所有的業(yè)務(wù)都能在這里找到位置，而且很容易復(fù)制。關(guān)鍵是什么？接口標(biāo)準(zhǔn)和通信協(xié)議。所謂接口要標(biāo)準(zhǔn)在組織管理里我認(rèn)為就是價(jià)值觀要統(tǒng)一，語(yǔ)言要統(tǒng)一，方法要統(tǒng)一，流程要統(tǒng)一，而且激勵(lì)機(jī)制要跟上，不能跟員工講一套，激勵(lì)機(jī)制是另一套。

　　Cell就是對(duì)某一項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程的封裝

　　張新國(guó)：最近十年出現(xiàn)的管理理念Cell Management（細(xì)胞管理）在中國(guó)并沒(méi)有很好地實(shí)現(xiàn)。但是，你到西方企業(yè)去看，到處都是Cell Management。Cell（細(xì)胞）就是對(duì)職能的一個(gè)更改，職能是將做同樣事情的人放在一起組成一個(gè)職能部門(mén)，而Cell則將完成一件事所需要的人放在一起。細(xì)胞雖然小，但是它含著生命體應(yīng)該有的東西；職能部門(mén)很大，就像大象的腿很粗，但是它描述出來(lái)的東西還不如一個(gè)更小的細(xì)胞對(duì)生命的描述更為具體。

　　Cell的本意是面向產(chǎn)品，對(duì)不同的人做分裝。就如同一個(gè)項(xiàng)目研發(fā)小組，項(xiàng)目小組將不同的人放到一起，但是面向項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

　　席酉民：這是管理學(xué)中一個(gè)很有意思的需要研究的地方。因?yàn)镃ell也好，Team Work（團(tuán)隊(duì)工作）也罷，基本上是為做某件事，將不同職能部門(mén)的人打破傳統(tǒng)的壁壘界限，讓他們合作起來(lái)。

　　張新國(guó)：這里面恰恰是基于流程設(shè)計(jì)的。比如說(shuō)我要做一個(gè)碟子，按照過(guò)去的方法怎么樣辦？做泥坯的一幫人，描圖案的一幫人，燒爐子的又是一幫人?，F(xiàn)在不是。在這個(gè)Cell里，就是將第一步的做泥坯、第二步的描圖案都放在一個(gè)Cell，實(shí)行對(duì)全流程的封裝（Packaged）。將一個(gè)流程搞了一個(gè)工作包，就是一個(gè)Cell。至于流程怎么切割，那有很多原則可循。

　　席酉民：一個(gè)流程單元內(nèi)怎么分割，實(shí)際上可以將這個(gè)流程單元委托給一個(gè)Team（團(tuán)隊(duì)），至于Team中大家怎么運(yùn)轉(zhuǎn)，則需要成員間的創(chuàng)造性和合作精神，這就是靈活性。

　　張新國(guó)：為什么要這樣呢？比如，我們四個(gè)人做三件事，一步步地連接起來(lái)。以前，我們兩個(gè)人一組，做一件事情，他們另外一組，做另外的事情。我們就不斷地做我們的事，他們?cè)趺醋鍪撬麄兊氖隆，F(xiàn)在，如果我們四個(gè)人被分裝在一個(gè)組會(huì)發(fā)生什么？我做完一件事情，馬上以最有效率的方式交給你，你也會(huì)向我提議，怎么交給你，你接下來(lái)的工作才能最好開(kāi)展。這樣，上下游工作步驟就自動(dòng)連接起來(lái)了，因?yàn)樗环庋b在一個(gè)組織里，而該組織的激勵(lì)制度是按組織的整體結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)的。倘若按照以前的崗位分工，我在崗位上拼命地干，不顧及與上下游工作的關(guān)系，其結(jié)果是整體流程效率和效果未必就好。

　　席酉民：這樣一來(lái)，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的協(xié)作拉近了，被放在一個(gè)單元里面。傳統(tǒng)的職能組織也講協(xié)作，但我在這里，你在那里，而且還分屬不同領(lǐng)導(dǎo)管，壁壘根本沒(méi)有辦法打破。

　　張新國(guó)：所以，這才是Just In Time（即時(shí)生產(chǎn)）的拉式生產(chǎn)。職能部門(mén)只是推式生產(chǎn)。傳統(tǒng)職能部門(mén)拉的只是工作時(shí)間和部門(mén)的輸出結(jié)果（中間結(jié)果），根本不是產(chǎn)品。只有Cell拉的是產(chǎn)品，也就是基于用戶的需求，Power（力量）才有用。用戶要的量多，這邊拉動(dòng)得就快，用戶要的速度慢，這邊拉動(dòng)就慢。所以，它的制造節(jié)奏和生產(chǎn)節(jié)奏都是隨著用戶的需求在變化，庫(kù)存半成品就極少，甚至零庫(kù)存。這是組織形式保證了的。如果組織結(jié)構(gòu)屬于推式，還想做到Just in Time，基本不可能。

　　所以，我們需要面向用戶。但是一個(gè)推式的計(jì)劃怎么面向用戶呢？客戶在這頭，你從另一頭推，中間需要幾百個(gè)環(huán)節(jié)推動(dòng)，這也是組織反應(yīng)慢的原因。

　　我們到波音參觀，得知它們的生產(chǎn)完全跟著訂單走，將飛機(jī)生產(chǎn)線都做成Moving Line（移動(dòng)裝配線），波音737也是一樣，一個(gè)月生產(chǎn)近30架，平均每天生產(chǎn)接近一架。

　　COE，多項(xiàng)目管理

　　張新國(guó)：現(xiàn)在又出現(xiàn)COE（Centres of Excellence，優(yōu)異中心）。四年前我參觀通用電氣公司時(shí)第一次接觸該概念，當(dāng)時(shí)對(duì)之一無(wú)所知。

　　企業(yè)越往后發(fā)展，產(chǎn)品線越來(lái)越多，項(xiàng)目越來(lái)越多，都有一個(gè)Portfolios(組合)，不像早期的組織往往只專(zhuān)注于一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)項(xiàng)目?，F(xiàn)在提的較多的是業(yè)務(wù)多元化，就算業(yè)務(wù)不多元，產(chǎn)品的譜系也要足夠?qū)?，否則企業(yè)生存困難。奧迪車(chē)的譜系就很寬，從十幾萬(wàn)元到一百多萬(wàn)元，每隔五萬(wàn)元都有一種車(chē)型，再往下做，就快與帕薩特接近了。面對(duì)這樣的情況，企業(yè)該怎么辦？

　　過(guò)去，職能部門(mén)將組織肢解了?，F(xiàn)在又出現(xiàn)新的情況，項(xiàng)目將組織肢解，而且這種肢解比職能肢解更為可怕。職能肢解無(wú)非就是將前鋒放一個(gè)單元里。后衛(wèi)放一個(gè)單元里。項(xiàng)目肢解的都是一個(gè)完整的隊(duì)伍，在隊(duì)伍里，有前鋒、有后衛(wèi)、中鋒。隊(duì)伍多了人不夠用，怎么辦？幾十個(gè)隊(duì)伍里，近80%的又在做同樣一件事情。我們將之命名為多項(xiàng)目管理或多產(chǎn)品管理。此時(shí)，有限的資源不能支持多個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

　　GE就是一個(gè)例子。原來(lái)就好比GE有兩種發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，每種發(fā)動(dòng)機(jī)都可以小而全，從設(shè)計(jì)到研發(fā)和制造。但是，當(dāng)GE擁有20種發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目時(shí)，要有多少人才能夠從頭做到尾，整個(gè)項(xiàng)目都做全？再者，GE內(nèi)部有多少這樣優(yōu)秀的人才？就跟咱們小時(shí)候組織球隊(duì)一樣，前面的球隊(duì)將技術(shù)好的都挑選完了，剩下技術(shù)不好的，想組建球隊(duì)，也是天生一支殘兵弱將，技術(shù)不良。如何使最優(yōu)秀的資源參與所有的項(xiàng)目？COE就這樣應(yīng)運(yùn)而生。

　　企業(yè)將同時(shí)經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)產(chǎn)品直接肢解成幾個(gè)類(lèi)別，讓每一類(lèi)的零件都具有相似性（資源的相似性，設(shè)計(jì)的相似性以及制造的相似性）。比如可以將發(fā)動(dòng)機(jī)肢解成五類(lèi)：旋轉(zhuǎn)件一類(lèi)、葉片一類(lèi)、軸一類(lèi)、結(jié)構(gòu)件一類(lèi)、控制電子一類(lèi)。所有的葉片是一個(gè)COE，所有的盤(pán)是一個(gè)COE，做葉片的人既不是職能組織，也不是事業(yè)部，他們面向所有項(xiàng)目的所有產(chǎn)品的全生命周期，從設(shè)計(jì)、制造到售后服務(wù)。

　　這是工程設(shè)計(jì)與資源再造的有機(jī)結(jié)合。為什么將它稱(chēng)之為優(yōu)異中心？就是做這件事情的所有人，都是該行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人。資源經(jīng)過(guò)了重新組合，它們變成了最優(yōu)秀。

　　席酉民：這就像流程再造中打通縱向隔閡一樣，因?yàn)槭聵I(yè)部制和Team一樣，里面有很多相同（相類(lèi)似）的部門(mén)。現(xiàn)在將這些相同的部門(mén)再拉起來(lái)，用流程統(tǒng)一定義。比如像海爾里面的商流、物流、信息流、資金流。物流的采購(gòu)無(wú)須每個(gè)部門(mén)單獨(dú)進(jìn)行，而是統(tǒng)一起來(lái)提高效率和形成談判優(yōu)勢(shì)。這實(shí)際上是另外一種專(zhuān)業(yè)化，相類(lèi)似的工作的專(zhuān)業(yè)化。

　　張新國(guó)：COE只能停留在底層，不能停留在頂層。它的上面還需要一個(gè)綜合，這就是供應(yīng)鏈。內(nèi)部供應(yīng)鏈做成COE，外部供應(yīng)鏈就是如何連接了。

　　未來(lái)的組織形態(tài)

　　張新國(guó)：我首先是在GE公司接觸到COE，后來(lái)，我看到普惠、羅羅（它們都是國(guó)際上專(zhuān)注航空發(fā)動(dòng)機(jī)的公司）也都這么做了。再后來(lái)，連古德里奇（Goodrich）這些系統(tǒng)公司也這樣做了。一個(gè)大廠房里,四種組織形式，有職能組織，項(xiàng)目組織，很多個(gè)Cell，很多個(gè)COE?？此茝?fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，背后都是用流程串起來(lái)，就看你對(duì)流程如何切分，切入流程中的哪一段，因此現(xiàn)在也叫流程COE。

　　現(xiàn)代企業(yè)還出現(xiàn)了一種新型的職業(yè)或頭銜——Process Owner(流程所有者)。波音、GE公司都有這樣的職位，甚至出現(xiàn)了CPO（Chief Process Officer首席流程官）。GE里面的Process Owner職位高于部長(zhǎng)，因?yàn)槠涔ぷ饕┰胶芏嗟牟块T(mén)。流程所有者就是當(dāng)流程遇到問(wèn)題,他必須去調(diào)配資源，對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)。所以，他碰到誰(shuí)，都是一路綠燈，永遠(yuǎn)追求流程的成本、質(zhì)量和速度。

　　我們今天隨處所見(jiàn)的組織，職能線和項(xiàng)目線都相互交叉，因?yàn)楹苊黠@，理論與現(xiàn)實(shí)之間還是有距離，我們不能一下子將職能部門(mén)取消。但是現(xiàn)在又提出一個(gè)新觀點(diǎn)，那就是：職能與項(xiàng)目，需以流程為中心或者以流程為導(dǎo)向。我們?cè)诳湛偷臅r(shí)候，它們先是碰到職能這道線，再加上項(xiàng)目這道線，形成一個(gè)矩陣，后來(lái)又新上來(lái)一個(gè)流程線，這樣就形成了立體的三維。我們看一個(gè)組織形態(tài)所處的階段，關(guān)鍵主要看該組織以哪一根線為主導(dǎo)，也就是主導(dǎo)元素的問(wèn)題。我們從以職能為主導(dǎo)，發(fā)展到以項(xiàng)目為主導(dǎo)，再發(fā)展到今天的以流程為主導(dǎo)。以流程為主導(dǎo)，但是，職能和項(xiàng)目都沒(méi)有消失。為什么？因?yàn)轫?xiàng)目里也需要標(biāo)準(zhǔn)化流程，這也是項(xiàng)目成熟度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　項(xiàng)目成熟度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為：統(tǒng)一的語(yǔ)言、統(tǒng)一的方法論、統(tǒng)一的流程。項(xiàng)目的成熟度必須講這三個(gè)，如果這些都不認(rèn)，就說(shuō)明項(xiàng)目的成熟度很低。

　　項(xiàng)目矩陣肯定存在，矩陣可能是三維，也可能是四維，甚至更多維。矩陣背后都是什么？元素（Elements）！不管企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)，將企業(yè)按照組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)分化之后，最底層的還是元素。只要元素被標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，企業(yè)就很容易投入。但是，我們中國(guó)管理最為薄弱之處，就是底層元素描述不清楚，只描述了一個(gè)大概。

　　GE為什么對(duì)流程如此重視？這里有一個(gè)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的故事。早年的里根還僅僅是電影演員時(shí)，他訪問(wèn)了GE，并且說(shuō)，“過(guò)程就是產(chǎn)品”。電影是什么？電影就是拍電影的過(guò)程。拍電影的過(guò)程好，電影就好；拍電影的過(guò)程亂七八糟，電影就好不了。創(chuàng)作過(guò)程、編排過(guò)程、演員表演的過(guò)程，決定了電影的結(jié)果。所以，“過(guò)程決定結(jié)果”。GE將之一直延續(xù)到現(xiàn)在，這也是GE六西格瑪背后的基因。什么是六西格瑪，統(tǒng)計(jì)+流程=六西格瑪。

　　平衡記分卡在國(guó)內(nèi)也剛剛起步。我們?nèi)?guó)外看，人家企業(yè)的墻上貼的全是平衡記分卡的記分表。其表格細(xì)致程度，我猜想，制作表格之前至少用了三個(gè)月來(lái)了解業(yè)務(wù)流程。不了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程，平衡記分卡的表格是設(shè)計(jì)不出來(lái)的。將表格設(shè)計(jì)完了，目前企業(yè)流程所處的階段也就一目了然?；蛟S，那些未走出國(guó)門(mén)、尚停留在管理理論學(xué)習(xí)階段的企業(yè)家，會(huì)誤以為六西格瑪、精益思想、平衡記分卡，三者很不一樣。于是，他們?yōu)檫x用何種管理理論而擔(dān)憂。其實(shí)大可不必，它們完全可以混合使用，因?yàn)?，現(xiàn)在的管理模式越來(lái)越復(fù)雜，從職能到矩陣，再到流程。流程是這些事物背后的基石。

　　席酉民：面對(duì)日益復(fù)雜多變的世界和管理活動(dòng)，組織形態(tài)首先表現(xiàn)為基于專(zhuān)業(yè)化分工的職能制，考慮了項(xiàng)目和產(chǎn)品后又產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步為強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造和面向客戶而發(fā)展為基于流程的整合，為了增加靈活性和創(chuàng)造性以及有效性出現(xiàn)了CELL、TEAM，為了解決整合中的重復(fù)出現(xiàn)了COE，等等。為了應(yīng)對(duì)各種實(shí)踐難題，提高組織績(jī)效，組織管理還會(huì)演繹出更多更精彩的形式、技術(shù)和理論。但有一條是不變的，就是永遠(yuǎn)要面對(duì)目的（如客戶價(jià)值），充分運(yùn)用科學(xué)方法并發(fā)揮出人的能動(dòng)性。這也是我們研究和諧管理所追求的，圍繞和諧主題，利用優(yōu)化設(shè)計(jì)的諧則與能動(dòng)質(zhì)變的和則及其耦合提升組織的整體性、應(yīng)變性以及對(duì)不確定性的應(yīng)對(duì)。

　　我們?nèi)绾伟l(fā)展戰(zhàn)略我們每個(gè)人都身處一個(gè)破破爛爛的企業(yè)，我們?cè)趺礃硬拍茏屍破茽€爛的企業(yè)從現(xiàn)在開(kāi)始能像我們描寫(xiě)的那樣很偉大地飛奔呢？

　　“HOW”——方式本身即戰(zhàn)略席酉民：前些天，我跟諾基亞的一位管理者有過(guò)一次討論。諾基亞現(xiàn)在做手機(jī)、通信設(shè)備，但明年整個(gè)戰(zhàn)略可能完全倒向做互聯(lián)網(wǎng)。諾基亞做互聯(lián)網(wǎng)，怎么做？這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變或定向是怎么做出的？這就是我們一開(kāi)始講的對(duì)準(zhǔn)，到底對(duì)到哪兒？諾基亞組織企業(yè)所有員工在網(wǎng)上公開(kāi)研討此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的走向，并隨機(jī)抽取每個(gè)部門(mén)的代表，形成小組，集中研討。集中研討后，再上升到更上一層的討論：諾基亞的企業(yè)文化該從哪兒產(chǎn)生變化？企業(yè)業(yè)務(wù)從哪兒變化？下一步企業(yè)的組織方式從哪兒變化？這樣經(jīng)過(guò)層層討論，由下而上，形成一種新的、完全區(qū)別于原來(lái)的一種企業(yè)文化，并于2008年1月1日開(kāi)始實(shí)施。

　　這里面有兩種可能性：一種可能性是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有非常清晰的導(dǎo)向，只是通過(guò)這樣一種方式讓企業(yè)成員理解它，讓企業(yè)成員更清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)將來(lái)的共同目標(biāo)；還有一種可能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)起初并沒(méi)有明確的思路和方向，只是希望通過(guò)集體的智慧，慢慢整合出來(lái)一個(gè)新的方向來(lái)。對(duì)于很多企業(yè)而言，可能更大的問(wèn)題就在這里。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人壓根就看不清楚企業(yè)未來(lái)的方向。前幾天我與臺(tái)灣新竹科技園一個(gè)做Memory Design（硬盤(pán)設(shè)計(jì)）的企業(yè)交談。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)，“我有Vision(愿景)”，我則反問(wèn)他能看透未來(lái)幾年。他說(shuō)如果從生產(chǎn)和市場(chǎng)角度來(lái)看，“半個(gè)月都看不透”。他們的員工非常辛苦，每天工作十幾個(gè)小時(shí)，天天在那兒折騰，創(chuàng)造各種各樣的東西。

　　張新國(guó)：這也是一個(gè)熱門(mén)話題，最重要的是要分清楚“What（是什么）”和“How（怎么做）”。

　　過(guò)去，“What”和“How”是分開(kāi)的。戰(zhàn)略只管“What”，怎么實(shí)現(xiàn)——“How”則被認(rèn)為是下面執(zhí)行層的事情。下面的人不管“What”，上面確定做什么，我就做什么好了。

　　現(xiàn)在，戰(zhàn)略層要同時(shí)回答“What”和“How”。為什么？因?yàn)楣芾韺颖仨氉约号宄?，自己希望?ldquo;What”該用什么方法實(shí)現(xiàn)，能不能實(shí)現(xiàn)。下屬也非常愿意得到“How”的方式方法。

　　過(guò)去，技術(shù)不太先進(jìn)，市場(chǎng)變化又慢，做一件事，一個(gè)新的“What”就可以養(yǎng)活企業(yè)好多年?，F(xiàn)在，則不是這樣。企業(yè)剛剛弄出一個(gè)新的“What”，就有一堆人跟進(jìn)，沒(méi)有一個(gè)人可以做一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的“What”而永久地存活著。大量的企業(yè)與個(gè)人正如同奧林匹克運(yùn)動(dòng)追求“更高、更快、更遠(yuǎn)”那樣追求“更好、更快、更便宜”。體育項(xiàng)目就這么多，想創(chuàng)造出一個(gè)新的體育項(xiàng)目，很難。不是說(shuō)新項(xiàng)目不存在，新項(xiàng)目還是存在，但是可以說(shuō)大多數(shù)都是同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，絕對(duì)沒(méi)有一個(gè)人在悄悄地做一件什么事情。因此，新觀點(diǎn)認(rèn)為，“How”本身就是戰(zhàn)略?，F(xiàn)在有多少東西人人都在做？這就是一個(gè)人人都在做、個(gè)體需要充分發(fā)揮自己“怎么做”的才智才能活下去的時(shí)代。

　　汽車(chē)工業(yè)至今依然是工業(yè)之花，但汽車(chē)工業(yè)現(xiàn)在還是新鮮事物嗎？不是。我們不能設(shè)計(jì)出一個(gè)全新的車(chē)。所以，我們只能將汽車(chē)制造得越來(lái)越好，越來(lái)越便宜。如今，美國(guó)人與英國(guó)人也開(kāi)始青睞日本的豐田車(chē)，他們過(guò)去可都不喜歡日本車(chē)。為什么？既然豐田車(chē)質(zhì)量又好又便宜，又何必去購(gòu)買(mǎi)那些本地的名車(chē)呢？

　　這就是豐田車(chē)的戰(zhàn)略。所以，什么叫戰(zhàn)略？戰(zhàn)略本身已經(jīng)有“How”的很大成分。著名的管理大師波特（Porter）在其最新著作里，對(duì)戰(zhàn)略的定義有所調(diào)整，“戰(zhàn)略不再是一個(gè)很大的愿景，戰(zhàn)略就是企業(yè)的活動(dòng)”。企業(yè)怎么組織資源，使自己的事情能夠做得跟別人不一樣（Do in Different Way）。戰(zhàn)略基于差異，但差異包含兩種：一種是做不同的事;另一種是用不同的方式去做事（Do the Same Thing in Different Way）。我們做同樣一件事情，但我做事情的方法不一樣，我可以做得又好又快又便宜，我就比你利潤(rùn)高，生存能力強(qiáng)，而且發(fā)展快。

　　做到這一步之后，由于企業(yè)底層的關(guān)系理得很順，支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的資源和能力與企業(yè)戰(zhàn)略之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系足夠好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就會(huì)有更多的精力，而且在企業(yè)的實(shí)踐中能夠騰出精力關(guān)注企業(yè)未來(lái)。這對(duì)企業(yè)的下一步戰(zhàn)略又是非常有利的。

　　這當(dāng)然是最為理想的狀態(tài)，“Different Way”與“Ｗhat”之間互相促進(jìn)。而現(xiàn)實(shí)情況往往并非如此。領(lǐng)導(dǎo)層被當(dāng)前事情弄得焦頭爛額，處處都在“救火”。試問(wèn)，在一個(gè)救火太多的企業(yè)，當(dāng)前的路都走不動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)層還能看多遠(yuǎn)，走多遠(yuǎn)？只有在現(xiàn)實(shí)中走得順利之人，才能拿起望遠(yuǎn)鏡看得遠(yuǎn)，走得遠(yuǎn)。這是第二步。

　　戰(zhàn)略的第三步，就是要設(shè)計(jì)真正的新業(yè)務(wù)，那就是所謂商業(yè)模式的創(chuàng)新，技術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)新。新的商業(yè)模型無(wú)非就是Continues Innovation（持續(xù)性創(chuàng)新）與Diversity(多元化)。很多人將Disruption談成是“破壞性”創(chuàng)新，我個(gè)人倒更傾向于將之看成是斷裂式創(chuàng)新。“破壞”含有對(duì)原來(lái)東西的舍棄與糟蹋，斷裂則只是表明不按照原來(lái)的路徑往前走。蘋(píng)果的iPod并沒(méi)有將原來(lái)的音響業(yè)給破壞掉，只是新開(kāi)辟了網(wǎng)上銷(xiāo)售數(shù)字音樂(lè)模式，按下載的量與下載次數(shù)收費(fèi)而已。iPod與MP3、MP4用途相同，只是基于不同的元素。

　　所謂管理，就是獲取并組織資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。首先，管理需要有目標(biāo)。沒(méi)有目標(biāo)不行，目標(biāo)太多，不知道怎么實(shí)現(xiàn)也不行。第二，即使想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但依然沒(méi)有方法去實(shí)現(xiàn)。麥當(dāng)勞不就類(lèi)似于西安的肉夾饃嗎？西安肉夾饃很難做嗎？麥當(dāng)勞到底有什么創(chuàng)新？麥當(dāng)勞就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。不是人們學(xué)不會(huì)做一個(gè)麥當(dāng)勞產(chǎn)品，而是人們學(xué)不會(huì)麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)店鋪的獨(dú)特方式。

　　所以，方式本身已經(jīng)成為戰(zhàn)略的重要組成部分。這是一個(gè)很大的變化?，F(xiàn)在已經(jīng)不是純粹的“What”起作用，而是“What”+“How”在共同起作用。

　　波特最近為他的《競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略》一書(shū)寫(xiě)了一個(gè)新的序言。在序言中，波特改變了此前他對(duì)戰(zhàn)略的描述。這一次，他使用了“Activity（活動(dòng)）”一詞，并且，使用的是復(fù)數(shù)。他說(shuō)，“Activity與Process是同義詞。如果不在活動(dòng)的層面上討論戰(zhàn)略，那個(gè)戰(zhàn)略將會(huì)陷入空洞。”波特還說(shuō)，“新的戰(zhàn)略，實(shí)際上就是對(duì)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、重構(gòu)以及改進(jìn)的能力”。價(jià)值鏈如何設(shè)計(jì)，如何改進(jìn)，又怎么重構(gòu)？這塊拿出去，那塊拿進(jìn)來(lái)，這塊賣(mài)掉，那塊拼接。這種能力本身就是戰(zhàn)略。

　　席酉民：有“What”很難，但有了“What”怎樣設(shè)計(jì)“How”也不容易。

　　張新國(guó)：最近，美國(guó)的系統(tǒng)科學(xué)家與經(jīng)濟(jì)學(xué)家都在研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，不約而同地發(fā)現(xiàn)：做一件事的“How”（包括成本、質(zhì)量、服務(wù)速度、價(jià)格等），當(dāng)它變成原來(lái)量級(jí)的十倍時(shí)，對(duì)應(yīng)的“What”也就變了，游戲規(guī)則也順勢(shì)而變。

　　席酉民：(1)有“What”很難。(2)從“What”到“How”，是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程。(3)從“How”到“What”，則是依據(jù)技術(shù)或者做事情方式的改變（延續(xù)在原來(lái)的體系里）。(4)最難的還是如何產(chǎn)生新的“What”。因此，真正的戰(zhàn)略，可能是一個(gè)與大家一樣的東西，通過(guò)技術(shù)升級(jí)或其他換代，變成一個(gè)十倍于人家的東西。然后，整個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)以及游戲規(guī)則，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)生改變。當(dāng)然，也可能是一個(gè)全新的東西。

　　破爛的現(xiàn)實(shí)席酉民：還有一個(gè)問(wèn)題更為關(guān)鍵，就是現(xiàn)實(shí)中，我們?nèi)绾稳プ鲆患虑?，我們?cè)趺慈グl(fā)展戰(zhàn)略。

　　有一個(gè)幻燈片非常有意思。滿山遍野的貓都在瘋狂地奔跑，有幾個(gè)人騎著馬，看管著。他們需要拿貓的毛線編織其他東西，這是他們的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。其中一個(gè)就說(shuō)，這些貓簡(jiǎn)直就沒(méi)有辦法去管理，另一個(gè)說(shuō)，只有一個(gè)辦法，就是讓它們知道回家的路就行了。這里面沒(méi)有流程，只講結(jié)果，因?yàn)槿藗儫o(wú)法控制每一只貓的流程。養(yǎng)貓是為了產(chǎn)生價(jià)值，產(chǎn)生毛線，貓白天怎么跑都行，但只要知道晚上回家的路，控制住這個(gè)總流程就行。實(shí)際上未來(lái)的知識(shí)工作者的管理，如大學(xué)教授的管理，不可能知道每個(gè)教授每天怎么工作怎么生活，但只要使其知道“回家的路”就行，這就是把研究做好、教學(xué)做好就行，其他就不用管了。

　　還有一個(gè)幻燈片，一架飛機(jī)在空中飛行，上面坐滿了人，但飛機(jī)本身是不完整的，一會(huì)兒這兒少個(gè)輪子，一會(huì)兒上面的蓋子都不在了，空中一幫人對(duì)飛機(jī)進(jìn)行安裝和修理。最后飛機(jī)正常飛行，修理人員飛離飛機(jī)并很高興地說(shuō)我們喜歡這項(xiàng)工作。實(shí)際上，我們每一位管理者，都不是事先將飛機(jī)造好，才飛到空中去。大多數(shù)的管理者，就像在空中制造、修理飛機(jī)一樣，我們面對(duì)的組織——這架破飛機(jī)已經(jīng)開(kāi)始飛行，我們的使命是怎么樣讓它越飛越好。

　　也就是說(shuō)，我們每個(gè)人都身處一個(gè)破破爛爛的企業(yè)，我們?cè)趺礃硬拍茏屍破茽€爛的企業(yè)從現(xiàn)在開(kāi)始能像我們所描寫(xiě)的那樣很偉大地飛奔呢？

　　張新國(guó)：體制永遠(yuǎn)是相對(duì)的。人們有時(shí)也會(huì)覺(jué)得自己的企業(yè)很好，很先進(jìn)，但是跟先進(jìn)的企業(yè)比，我們所處的企業(yè)，又都還是破爛的。所以，這里就有一個(gè)問(wèn)題：愿景、戰(zhàn)略是目標(biāo)，人們的努力方向怎么產(chǎn)生？這就是減去現(xiàn)狀。這是一個(gè)恒等式：目標(biāo)—現(xiàn)狀=要做出的努力。

　　我們現(xiàn)在談?wù)摴芾碜兏铮罅康娜硕荚谡務(wù)撃繕?biāo)，從來(lái)不診斷現(xiàn)狀。由于我們不輕易去分析現(xiàn)狀，所以老在設(shè)定目標(biāo)，總覺(jué)得理想越大越好。包括我們自己認(rèn)為自己的企業(yè)很破爛?？墒?，破爛到什么程度？現(xiàn)在哪怕有個(gè)窟窿，我們先修窟窿。哪怕缺一個(gè)機(jī)翼，我們先裝機(jī)翼。如果連這個(gè)現(xiàn)狀也不明晰，就要超音速飛行，那么企業(yè)最后必垮無(wú)疑了。

　　如果是一架破爛飛機(jī)，那絕對(duì)不能高速飛行，而只能慢慢飛行，人才能活下去。如果速度太快，還爛一個(gè)大窟窿，那么整個(gè)飛機(jī)就解體了。中醫(yī)的號(hào)脈、診斷是見(jiàn)高低的真功夫。西醫(yī)近些年來(lái)的高速發(fā)展，也主要是因?yàn)樵\斷檢測(cè)手段的提升，彩色B超、CT、核磁共振等等。所以說(shuō)，診斷最重要，要弄清楚病因和病情。

　　席酉民：現(xiàn)實(shí)的狀況是，大家對(duì)現(xiàn)狀非常不滿，怨言非常多。讓他們自己干吧，他們又不好好干。叫他們走也不走，還年年抱怨，年年走老路。在這樣的情況下，我們需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)，需要有智慧的人來(lái)推動(dòng)。這就是大部分企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

　　張新國(guó)：組織的內(nèi)部評(píng)價(jià)往往和外部的評(píng)價(jià)相去甚遠(yuǎn)。如果企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)出現(xiàn)了很?chē)?yán)重的問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層愿不愿意揭開(kāi)這個(gè)鍋？因?yàn)槿藗兌枷矚g鶯歌燕舞，以此來(lái)振奮情緒，但實(shí)際上這是自欺欺人。怎么辦？

　　第一步，很簡(jiǎn)單，傾聽(tīng)客戶之聲?？纯搭櫩蛯?duì)我們的產(chǎn)品、服務(wù)到底有什么意見(jiàn)？?jī)A聽(tīng)真正來(lái)自客戶的聲音。

　　第二，傾聽(tīng)員工之聲。利用信息化網(wǎng)絡(luò)，讓全體員工在網(wǎng)上無(wú)記名發(fā)表任何意見(jiàn)。只有這樣，你才能聽(tīng)到真正的意見(jiàn)。誰(shuí)還會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)辦公室，給領(lǐng)導(dǎo)提意見(jiàn)？那不是自找麻煩嗎？只有不見(jiàn)面，大家才敢說(shuō)。這樣，我們就知道我們的企業(yè)，真正是一個(gè)怎樣的企業(yè)。

　　席酉民：現(xiàn)在最大的問(wèn)題是每一個(gè)單位的人都在抱怨，他們對(duì)企業(yè)很不滿意。企業(yè)家大部分也很著急，但改進(jìn)有限。

　　張新國(guó)：這也是我們的一種國(guó)民習(xí)慣，什么都非黑即白走極端。關(guān)起門(mén)來(lái)向朋友同學(xué)吹噓自己的企業(yè)，覺(jué)得非常好，跟同事們?cè)谝黄鹩置捅г埂Ｖ饕驗(yàn)閰⒖枷蛋l(fā)生了變化，在這個(gè)參考系里這么說(shuō)，換一個(gè)參考系那么說(shuō)。這其實(shí)是小細(xì)胞和大系統(tǒng)的對(duì)稱(chēng)。現(xiàn)在大家都認(rèn)識(shí)到要將利益對(duì)準(zhǔn)，國(guó)好家才好，企業(yè)好了，個(gè)人才會(huì)好。

　　某個(gè)事業(yè)單位，曾經(jīng)就員工上下班時(shí)間調(diào)整了三次，而且每次試行一個(gè)月，用實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，然后大家在網(wǎng)上發(fā)布反饋意見(jiàn)。最后的結(jié)果是，正負(fù)15分鐘都算正常上下班，因?yàn)榧纫疹櫪贤窘訉O子，又要照顧年輕人睡懶覺(jué)，等等。像這樣的問(wèn)題，你就需要尋找中間點(diǎn)，愿意早走就早走，愿意晚來(lái)就晚來(lái)，如果照著一種人的想法做就不現(xiàn)實(shí)，所以必須得立體設(shè)計(jì)。我們說(shuō)“人民當(dāng)家作主”，我看西方公司就真的這樣做到了，它們很多制度都是根據(jù)員工的需要制定的。所以，與員工切身利益相關(guān)的事還是要聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，對(duì)于員工反對(duì)的事，管理層應(yīng)立即關(guān)注。

　　現(xiàn)在，西方的工會(huì)都不流行游行了，而是與波音、空客、GE等公司簽署合同，要求企業(yè)必須針對(duì)未來(lái)幾年的需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)高層要想好，企業(yè)未來(lái)5～10年要做什么樣的管理變革？是精益思想、六西格瑪還是其他？現(xiàn)在就說(shuō)出來(lái)，趕緊設(shè)計(jì)課程，提前幾年對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而不是幾年后解雇員工。企業(yè)不能等到幾年后，說(shuō)員工的學(xué)習(xí)能力不行，員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)老化。你提前進(jìn)行培訓(xùn)，我不就什么都行了嗎？

　　席酉民：但現(xiàn)在中國(guó)的情況不一樣。

　　張新國(guó)：中國(guó)企業(yè)老說(shuō)員工不行，然后又不培訓(xùn)，都是在干中學(xué)，邊干邊學(xué)。這樣的代價(jià)，就是低質(zhì)量的工作。

　　席酉民：我們處在一個(gè)快速膨脹的階段，所以，企業(yè)往往會(huì)先抓住這個(gè)機(jī)會(huì)再說(shuō)。這樣，可能高成本，沒(méi)有流程，沒(méi)有精細(xì)，但我先把這個(gè)攤子捂住，捂住之后再進(jìn)行精細(xì)管理。

　　張新國(guó)：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是假設(shè)有人天生笨，有人天生聰明，其實(shí)大家的智商差不多。我認(rèn)為最根本的問(wèn)題是人的眼界。很多人慢慢走上領(lǐng)導(dǎo)工作崗位或者管的事越來(lái)越多，成為管理者以后，好像越來(lái)越聰明。智商還是那樣的智商，只是輸入信息發(fā)生很大的變化，眼界不一樣，思維方式變了。在崗位工作的人眼界全被鎖得很窄。所以，為了讓大家了解流程，看清一件事的全貌，就必須讓員工通過(guò)各種方式（換崗、一人多能、團(tuán)隊(duì)工作等），知道事情的全貌。讓他們知道前面人怎么干，后面人怎么干，我該怎么干，該怎么與人銜接。“全局思考，局部行動(dòng)”的方式相比“局部思考，局部行動(dòng)”的方式，所產(chǎn)生的結(jié)果完全不同。

　　席酉民：當(dāng)我們回頭總結(jié)這些成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，有幾點(diǎn)非常重要。(1)世界永遠(yuǎn)在變，我們面臨的問(wèn)題以及所使用的組織結(jié)構(gòu)必須跟著變。(2)變化的一個(gè)基本趨勢(shì)是：企業(yè)必須面向價(jià)值創(chuàng)造和客戶需求，建立起科學(xué)的以流程為主導(dǎo)的新型架構(gòu)。其中，流程的規(guī)范和科學(xué)是基礎(chǔ)，同時(shí)需要在此基礎(chǔ)上的激勵(lì)和調(diào)控體系來(lái)保證。(3)有了以流程為基礎(chǔ)的基本管理體系，還需要隨時(shí)關(guān)注定向和對(duì)準(zhǔn)問(wèn)題，即戰(zhàn)略分析和策略，把“What”、“How”、“How-What”、“What(new)”問(wèn)題主動(dòng)搞清楚。(4)對(duì)準(zhǔn)也好，變革也好，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的積極推動(dòng)幾乎難以成功，無(wú)論是采取自上而下，還是自下而上，或是自下而上和自上而下相結(jié)合的方式，都離不開(kāi)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。