案例3－3 娃哈哈：非?？刂?

　　娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了5家公司使娃哈哈進(jìn)入了高速發(fā)展的快車道。

　　2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料10強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國10省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略及銷售渠道控制與創(chuàng)新是其馳騁市場成功的關(guān)鍵。

　　1. 控制與促銷

　　娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場，以為只要我的價(jià)格比別家的低，就能比別人賣得火，其實(shí)未必。因?yàn)闆]有考慮價(jià)差的低價(jià)，無疑會讓經(jīng)銷商無利可圖，經(jīng)銷商不用力吆喝，不把產(chǎn)品擺在柜臺上，買賣的最終交易仍然無法完成。低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場時(shí)會因其對原有市場價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。

　　與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商。公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備情況，推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，就會造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價(jià)而把零售價(jià)格打亂。

　　公司管理層認(rèn)為，品牌商在推一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的是以強(qiáng)力把市場沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的往往卻是相反的操作。

　　2. 沖貨與競爭

　　區(qū)域沖貨問題是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員遼闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場，總部對各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也有所差異。因此，經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場秩序的紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場體系毀于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。

　　娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，全國巡回，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號，一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底。

　　可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。

　　對于競爭，娃哈哈體現(xiàn)出了作為一家成熟的市場強(qiáng)勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段營銷策略的設(shè)定，無非根據(jù)以下幾個(gè)要素：消費(fèi)者的需求、新產(chǎn)品的開發(fā)、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大沓有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對此的策略是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。