實踐證明，績效考核不應(yīng)該僅僅局限于簡單、單一的績效考評，而需要從績效管理的角度開展工作。

　　績效考核為何適得其反

　　問題：績效無意義，影響銷售量

　　A公司是一家從事機械生產(chǎn)的企業(yè)，公司年銷售額約為1億元。近年來隨著行業(yè)競爭的加劇，樊總發(fā)現(xiàn)原有的粗放型管理已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以增強公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。

　　新制度執(zhí)行的第一年，樊總決定提前（新制度僅執(zhí)行了10個月）檢查執(zhí)行情況，結(jié)果卻讓他大吃一驚--雖然各部門和員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現(xiàn)了新的問題：一是干得最好的員工其績效卻是最差；二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績相當，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大；四是企業(yè)的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈現(xiàn)"各自為政"狀態(tài)；五是經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時完成的情況，引起很多客戶的索賠，公司的損失自然不少；六是由于績效考核引發(fā)了種種問題后，銷售額首次出現(xiàn)了下滑。

　　總而言之，樊總費盡心力引進的績效考核制度在第一年就以失敗告終。難道是"土鱉吃不了洋玩意兒"？樊總陷入了進退兩難的境地。

　　謀定：空降新經(jīng)理，全面找問題

　　樊總認識到績效考核是企業(yè)由粗放型管理邁向現(xiàn)代管理必經(jīng)之路，因為"心臟"太小是承載不了大企業(yè)運行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業(yè)的擴張發(fā)展（包括發(fā)展相鄰的產(chǎn)業(yè)等）必然會把原有的管理結(jié)構(gòu)壓垮。

　　此時，樊總想起在上海認識的一位職業(yè)經(jīng)理人陳明，此人在績效考核方面有所研究。陳明曾經(jīng)說："績效不應(yīng)該僅僅限于績效考核，而應(yīng)該是績效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來，才能發(fā)揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是執(zhí)行一個剛性的制度，將反受其害。"2004年11月下旬，樊總將陳明"挖"到A公司，讓他全面負責新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業(yè)各部門進行調(diào)研，就像外科醫(yī)生一樣，"解剖"企業(yè)存在的各種問題。

　　1.干得最好的員工其績效卻是最差

　　通過分析2004年考評體系，陳明發(fā)現(xiàn)一個比較突出的現(xiàn)象：工作出色和積極的員工的考核成績常常排在多數(shù)人的后面，一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在了前面。

　　為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？

　　陳明分析：首先，原有考評制度是將各部門考評標準統(tǒng)一，將行政部、生產(chǎn)部、銷售部和產(chǎn)品設(shè)計這四個部門按照同樣的標準進行考評，于是就出現(xiàn)了設(shè)計人員比生產(chǎn)工人績效差的情況；其次，考評內(nèi)容太復(fù)雜，有些地方甚至不切合實際，比如將銷售人員也納入考勤制度，很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部等部門相比的；再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作，僅由五個人組成的小組負責全公司600多人的績效考評，因此很難做到位；最后，當時考慮到為了盡量公平，采取民主評議的方式，沒想到卻造成一個隱患，民主評議占有很大程度的主觀成分，以至到最后成了個人關(guān)系的博弈，甚至出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的情況，最終影響了士氣，這一點在銷售部門體現(xiàn)最明顯。

　　2.產(chǎn)品設(shè)計部門效率低下

　　交給設(shè)計部的任務(wù)只有21％能按時完成，剩余79％的任務(wù)都出現(xiàn)了延誤，以至于后續(xù)生產(chǎn)被迫推遲，錯過不少商機。

　　為什么會出現(xiàn)這些問題呢？

　　經(jīng)過調(diào)查，陳明發(fā)現(xiàn)設(shè)計部門的考核管理方式是錯誤的。

　　設(shè)計部門從某種程度上而言是智力機構(gòu)，于是建立之初就采取了和IT企業(yè)相似的管理機制--項目提成制度。比如，一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2%～10%不等。

　　項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，項目是在一個月內(nèi)完成還是半年內(nèi)完成，在成本上是截然不同的。由于財務(wù)方面的原因，公司沒有讓設(shè)計部的成員知道項目目標，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效產(chǎn)生的實質(zhì)影響。在項目運作接近結(jié)束時，如果項目主管預(yù)估已經(jīng)沒有效益，就會埋怨、批評設(shè)計人員，甚至可能由于沒有帶來效益而取消原來約定的提成，大大地打擊了團隊的士氣，并產(chǎn)生了惡性循環(huán)。

　　此外，由于一些產(chǎn)品設(shè)計比較復(fù)雜，涉及的部門較多，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項目小組共同工作。根據(jù)以往的指標分解方法，簡單的計算業(yè)務(wù)A部門分多少利潤、業(yè)務(wù)B部門分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案，年終獎金也是采取這種二級結(jié)算方式，結(jié)果是各個部門、員工對最終的考核結(jié)果都不滿意，同時也難以將日常工作與考核指標聯(lián)系起來。于是，部門績效與個人績效出現(xiàn)了落差，人人怨言。

　　3.銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了

　　實際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現(xiàn)了這種情況：有三個業(yè)務(wù)員（為了敘述方便，以下簡稱甲、乙、丙），他們分別負責華東區(qū)、華南區(qū)和華中區(qū)。年底結(jié)算的時候，甲和乙都實現(xiàn)了下達的目標，而丙沒有完成預(yù)定的目標。根據(jù)考評制度，甲和乙受到了獎勵，而丙受到了懲罰。但是，銷售部經(jīng)理卻告訴陳明，應(yīng)該獎勵的是丙。

　　這又是為什么呢？

　　通過詳細了解，陳明看到了另外一個完全不同的結(jié)果。甲處在一個高速發(fā)展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標。事實上，他應(yīng)該完成得更好，因為競爭對手的市場增長率要比他高出許多。相對來說，乙完成得比較辛苦，由于其所在的市場受當?shù)亟?jīng)濟調(diào)整的影響，導(dǎo)致市場全面萎縮。盡管乙也完成了銷售指標，但是他卻是通過暗中鼓勵經(jīng)銷商低價傾銷、大力沖貨而實現(xiàn)的。作為唯一一個沒有完成業(yè)績的丙來說，他的市場是最難啃的"骨頭"，一方面市場需求不足，另一方面當?shù)厥袌鲆呀?jīng)趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細作，加強對經(jīng)銷商的服務(wù)以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續(xù)下滑的狀態(tài)。相比來說，競爭對手在當?shù)氐氖袌鰳I(yè)績卻是直線下滑。

　　毫無疑問，丙是最該被獎勵的人。但是以業(yè)績?yōu)橹饕獦藴实目己酥贫仁沟妹總€人的實際工作成績體現(xiàn)不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人搶著去，差的地方?jīng)]人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場，最終導(dǎo)致了整個市場出現(xiàn)自我萎縮、銷量下滑的狀況。

　　以上就是生產(chǎn)、設(shè)計和銷售部門出現(xiàn)的問題?？冃Э己酥贫鹊耐菩胁坏珱]有幫上忙，而且添了亂。

　　解決：對癥下猛藥，藥到病漸除

　　找到問題的癥結(jié)后，陳明立即向樊總匯報了他的想法。經(jīng)過近一個月的準備，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開出一系列"藥方"。

　　1.解決干得最好的員工其績效卻是最差的問題

　　陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下幾個方面的調(diào)整。

　　(1)明確考核目標

　　由樊總牽頭，人力資源部和各部門負責人參與組成領(lǐng)導(dǎo)小組，共同制定總體考核標準，并針對不同的部門，確定了各部門的考核標準，改變原來考核"一刀切"的做法。

　　(2)調(diào)整人力資源部的工作

　　購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的員工從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，讓他們把工作重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。

　　(3)確定考核人員

　　取消民主評議，針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部負責人組成。對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部各自選派的代表與該部門負責人組成。另外，人力資源部主要負責考評的組織與執(zhí)行、對考評人員的技能培訓(xùn)、與被考評人員的溝通等方面的工作，主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表和本部門的負責人。

　　(4)制定考評內(nèi)容

　　績效考核，顧名思義就是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業(yè)績所占比重達到50%以上，其余兩項所占比重則基本相等。

　　根據(jù)各部門考核目標和人力資源部對各部門的深入認識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時進行一定的調(diào)整，人力資源部負責做細、做好每一方面。

　　每一個考評項目，都分為優(yōu)秀、良好、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要進行細致的描述，使每個考評人員、被考評人員都能準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

　　2.解決設(shè)計部門效率低下的問題

　　陳明設(shè)計了一種模擬成本考核制度，運用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，先設(shè)定一個模擬成本作為標準計量值，然后將項目本身的結(jié)構(gòu)管理三要素（貨幣資本、人力資本和時間資本）統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對項目進行量化的績效考核。

　　(1)項目過程考核

　　第一，假設(shè)導(dǎo)向。假設(shè)綜合公司各種成本要素進行分攤后，技術(shù)開發(fā)人員人均每月分攤公司綜合成本為1萬元，以1萬元作為基準建立模型（以下簡稱標準量）。

　　第二，計算項目標準量。承接項目時，按項目合同額折算成標準量。假設(shè)承接合同項目金額為10萬元，即為10個標準量。一般情況下，按一人次小于10個月完成項目，兩人次小于5個月完成項目進行考核。

　　第三，成本計算。從合同簽訂時開始計算，項目經(jīng)理在進行項目需求開發(fā)的初步分析、指定項目負責人、組成項目小組和下達任務(wù)后，就要按工作規(guī)劃制訂時間進度表，并將合同項目折算成計劃成本，最終按此計劃成本對項目組進行考核。

　　第四，成本考核。按項目的工作時間和投入的人力成本折算出實際執(zhí)行成本。實際執(zhí)行成本大于計劃成本的項目為負績效項目；實際執(zhí)行成本小于計劃成本的項目為增績效項目。

　　第五，過程控制。模擬成本考核制度的特點：一開始就讓員工清楚項目模擬標的和績效目標，即項目成員一開始就明確了需要多少人和多少時間完成項目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規(guī)手段基本相同，都要填寫執(zhí)行表，以此才能明確應(yīng)對在未能按計劃完成當天工作時，是否提前通知相關(guān)人員等實際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項內(nèi)容：項目模擬成本的目標設(shè)定和過程記錄。

　　總之，對于設(shè)計部門的考核已經(jīng)由年終考評變?yōu)轫椖靠己?，以充分體現(xiàn)設(shè)計部成員的價值。

　　(2)項目過程調(diào)整

　　第一，因為任何項目均存在不確定的風險因素，所以在模擬成本考核制度中，項目經(jīng)理有權(quán)在項目執(zhí)行過程中行使計劃成本的追加權(quán)。一般情況下，10個標準量以下項目的追加比例不能超過15%；10個標準量以上項目的追加比例不能超過20%；超過20%的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項目經(jīng)理責任。

　　第二，客戶（包括本公司的任務(wù)和承接的外來業(yè)務(wù)）簽收和項目組總結(jié)項目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時間和人力進行折算，并追加實際執(zhí)行成本。小于5個標準量可作為售后服務(wù)工作，不作追加。

　　過程調(diào)整的原則使模擬成本考核制度的焦點都集中在80%的管理問題上，而不是20%客觀原因和其他風險因素。對項目團隊來說，也覺得受到了公正和公平的考核。

　　(3)項目考評激勵

　　企業(yè)管理中，利益機制永遠是一切驅(qū)動力的基礎(chǔ)，也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關(guān)于設(shè)計部門的績效考核方案中，追加了結(jié)構(gòu)性的薪酬激勵。

　　其一，將每個項目考評結(jié)果作為年終獎勵的依據(jù)之一。作為一個中期的激勵因素，員工獲得獎勵的多少不是取決于參與了多少個項目的運作，而是參與實現(xiàn)了多少個增績效項目。

　　其二，改變以往項目提成的執(zhí)行制度，按項目考核進行獎金發(fā)放。如果項目執(zhí)行結(jié)果為負績效項目，該項目不發(fā)放任何獎金；如果執(zhí)行結(jié)果為增績效項目，則按一定標準發(fā)放項目獎金。

　　這樣，在模擬成本考核制度的整合下，利益機制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺幸钥冃楹诵?。在效益?yōu)先的利益機制驅(qū)動下，人力資本發(fā)揮了最大的主動性效應(yīng)，項目管理得以有力的執(zhí)行。

　　3.解決銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了的問題

　　陳明對銷售部門的考核制度進行了如下改革。

　　第一，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確部門的考核目標，具體而言，就是穩(wěn)定和發(fā)展現(xiàn)有市場，開辟新的市場。

　　第二，明確和細分考核指標，不僅有結(jié)果指標，還要有反映過程的指標。除了銷售、服務(wù)和開發(fā)的大類指標外，還對大類指標進行分解，增添新產(chǎn)品或新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤，市場調(diào)查報告等細化指標。

　　通過指標考察，還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問題。比如，銷售金額通過客戶訂單來反映，如果銷售人員的訂單數(shù)目多但是平均金額少，則說明他用過多的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶，個人的銷售技巧和服務(wù)技巧不夠，人員銷售利潤的高低反映了其銷售效率的高低。通過各個指標的相互驗證，有效地克服了以業(yè)績"獨尊"的狀況，人員的真實水平得到了全面的驗證。

　　第三，目標要根據(jù)實際情況來確定，因地制宜。根據(jù)不同地區(qū)的實際情況設(shè)計不同的難度系數(shù)。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達標，而乙只要完成5萬元就算優(yōu)良。

　　根據(jù)不同地區(qū)的實際情況，其考核重點也不一樣，市場高速發(fā)展地區(qū)，側(cè)重銷售額和市場份額；銷售萎縮地區(qū)，保持市場份額、貨款回收率就成為關(guān)鍵的業(yè)績指標。另外，還將重獎開辟新市場的銷售人員。

　　奇效：實戰(zhàn)現(xiàn)真知，績效顯神奇

　　謀定而后動，明確了新的績效考核制度后，樊總和陳明在2005年開始在公司大力推行新的考核制度，邊執(zhí)行邊調(diào)整。年底將至，效果也漸漸體現(xiàn)出來。

　　其一，目標明確，人人爭先，生產(chǎn)變得井然有序；其二，運用新的項目管理模式和績效考核后，新產(chǎn)品設(shè)計源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。

　　2005年，A公司呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。通過變化可以發(fā)現(xiàn)，如果將績效考核僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮，不能和企業(yè)的實際情況以及企業(yè)的長遠戰(zhàn)略聯(lián)系起來，必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹為考核而考核的制度。

　　實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國企業(yè)，績效考核不應(yīng)該僅僅是一種戰(zhàn)術(shù)行為，而應(yīng)該成為一種戰(zhàn)略管理。正如陳明所認識到的那樣，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來，績效考核制度才會變成一個有活力的制度。