T公司執(zhí)行銷售人員過程考核制度，目的是學習外資企業(yè)中著重強調(diào)"做好過程才能保證結果"。誰知"上有政策下有對策"，過程考核淪為報表游戲，反而"毒化"了企業(yè)文化。是過程考核"先天不足"，還是本土企業(yè)理解有誤？

　　過程管理終成報表游戲

　　T公司的趙總最近很郁悶，年底"黃金"促銷期迫在眉睫，為了打好這一仗，他有選擇性地走訪了部分市場，結果令他大失所望。雖然產(chǎn)品依然暢銷，但銷售人員的表現(xiàn)卻讓他大跌眼鏡。

　　以前，銷售情況不理想時銷售人員總會抱怨："競爭對手投入力度太大，我們'拼'不過。"但是從現(xiàn)在的情況看來，真正的原因不是競品干擾，而是員工的自身修煉不夠。

　　向外企學習過程管理

　　T公司在國內(nèi)享有一定知名度，產(chǎn)品覆蓋全國17個省市市場，銷售人員100多人，年銷售額超過3億元。隨著公司業(yè)務的不斷擴展，銷售隊伍越來越龐大，趙總意識到為了公司的長遠發(fā)展，不能只關注銷售結果，應當學習優(yōu)秀的外資企業(yè)，加強銷售人員的過程考核，做好過程才能保證結果。

　　于是，趙總與營銷高層反復討論后確立了一套過程考核管理機制。

　　1.成立監(jiān)察室

　　設置監(jiān)察室人員6～8位，經(jīng)理1位。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部到各個市場實地監(jiān)察，對銷售人員的過程進行考核評價?？己私Y果不必通報當事人，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報，監(jiān)察室經(jīng)理直接對營銷總經(jīng)理負責。

　　2.設計一系列過程考核的報表

　　過程考核的報表包括《銷售人員每日拜訪表》、《業(yè)務員周工作計劃》、《業(yè)務員周工作總結》、《競品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務員月工作計劃》、《業(yè)務員月工作總結》、《客戶庫存報表》等。所有報表在每月月底召開營銷大會時交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員考評。

　　3.調(diào)整銷售人員的薪酬結構

　　以前的薪酬結構是在完成100％任務后，提成5萬元/年。調(diào)整后仍然是以完成任務為基本前提，但是提成部分拆分為過程考核和結果考核兩部分，分別為1萬元/年和4萬元/年。

　　T公司希望通過這種調(diào)整，激發(fā)銷售人員重視過程考核，而趙總對考核管理制度執(zhí)行的效果表現(xiàn)出信心十足：現(xiàn)場監(jiān)控、報表跟蹤、薪酬刺激，還怕銷售人員做不好過程控制？

　　新制度施行初期，各類報表像雪花一樣"飛"進監(jiān)察辦公室。每月的營銷大會，監(jiān)察室經(jīng)理都會評出過程控制做得好和做得差的典型，當眾受到表揚和批評。更令趙總欣慰的是，監(jiān)察室還抓住了兩次大規(guī)模竄貨和亂價行為。雖然管理成本在增加，銷售業(yè)績也沒有得到改善，但趙總認為過程管理需要時間才能見成效。

　　可是，這次深入走訪市場的結果卻讓趙總大吃一驚：半年多時間，市場表現(xiàn)并沒有絲毫改進。難道監(jiān)察室的監(jiān)察結果不真實，過程考核為何沒有改變過程？

　　過程考核走了樣

　　趙總很快探究到事實的真相，結果令他痛心，過程考核在向一個畸形的方向發(fā)展。

　　1.監(jiān)察室形同虛設

　　監(jiān)察室的員工已經(jīng)同銷售人員"同氣連枝"，雙方在過程考核問題上的目標非常一致：共同應付老板。監(jiān)察室人員每月只去有限的幾個區(qū)域，其他時間則躲在賓館里偷懶，待月底總結時以點概面、以偏概全，以幾個半真半假的數(shù)據(jù)應付老板。身為過程考核監(jiān)察人員，他們的工作過程卻無人監(jiān)察。

　　2.過程考核報表實為浪費公司管理成本

　　銷售人員在平日里根本就不會按時填寫報表內(nèi)容，只有在每月月底時，才會在家里集中填寫，無論數(shù)據(jù)還是信息，全憑記憶，更多的則是胡編亂造。

　　3.過程考核百分制形同虛設

　　除非被逮到惡劣的竄貨或是亂價行為，否則最差的銷售人員也會有90分，最好的銷售人員得到的分數(shù)更是高達110分（有很多加分項目）。換言之，絕大多數(shù)銷售人員在過程考核中，都會穩(wěn)當?shù)氐玫? 000～11 000元/年的收入。過程考核已經(jīng)不再是考核指標，也不是激勵政策，而變成了公司的"勞保品"。

　　即使如此，銷售人員仍然怨聲載道："憑什么我的過程考核分值這么低？下個月我也不老老實實做了，做了也沒用。其他人什么都不用做，單憑幾個加分項倒得了110分。什么過程考核，就是'作秀'！"

　　南橘生北則為枳？

　　先進的企業(yè)管理模式為什么在T公司就走了樣？經(jīng)過深入細致的分析，趙總明白了癥結所在。

　　1.監(jiān)察室作為過程考核的職能部門，高度集權

　　過程考核是一個實時監(jiān)控的過程，偌大的市場，僅憑幾位監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位？監(jiān)察人員并非業(yè)務出身，也沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，很難掌握準評判的尺度。況且，監(jiān)察人員僅僅行使監(jiān)察職能，過程好壞、結果好壞對他們沒有直接影響，工作中難免不上心，甚至幫助銷售人員徇私舞弊。

　　2.薪酬體系缺乏對過程考核的支撐力

　　銷售人員的薪酬體系中，4萬元/年是考核結果指標，只有1萬元/年是考核過程控制。T公司以剛性指標聞名于全行業(yè)，每季度結果指標沒有達成的銷售人員都要被淘汰。也就是說，結果指標是生存指標，而過程指標是質量指標，當生存都不能保證時，誰還會關心質量呢？如同一頭鹿被一匹狼窮追不舍時，鹿還會考慮奔跑姿勢是否是規(guī)定動作嗎？

　　3.過程考核標準不明確、重點不突出

　　在銷售人員眼里，過程考核等同于一堆沒有實際用途的表格。每天都有填不完的表格，可是填得再認真、再漂亮，銷售指標還是沒有完成。過程考核中，重點、細節(jié)都考核，就演變成全是重點等于沒有重點。過程考核從一開始就重點不突出、目標不明確，缺乏指導性，沒有說服力。

　　4.過程考核缺乏結果評價

　　過程考核是對過程進行控制，同樣也可以對結果進行評價。T公司推行的過程考核似乎只要把表格填好就代表過程做到位，對一些過程指標，如鋪市率、新品推廣、價格體系等卻沒有一個結果的評價。因為缺乏結果評價，做好、做差一個樣，銷售人員干脆怎么省事怎么做，索性幾十張表格月底集中填寫。

　　過程考核要因地因時而異

　　趙總再次召開了高層會議，經(jīng)過反復討論，考慮到問題的敏感性，要盡量避免"爆炸式"的變革方式，以免造成銷售人員士氣低落，激起對改革措施的強烈反對。于是，T公司推出了階段性的過程考核改革方案。

　　1.取消監(jiān)察室

　　過程考核變總公司集權考核為分公司分權考核，由區(qū)域經(jīng)理負責，區(qū)域經(jīng)理的過程考評和實施工作則由營銷總經(jīng)理負責。

　　2.細分過程考核的具體標準

　　細分的過程考核標準為陳列標準、鋪市率達標率、導購員培訓標準、高效促銷標準等等。加強過程對結果的指導性，讓營銷人員相信過程不是"作秀"，保證過程做到位，結果一定會到位。只有銷售人員從內(nèi)心認可了過程考核的必要性，才會主動關注過程中的細節(jié)；只有主動關注細節(jié)，過程才能為結果服務。

　　3.關注過程考核的結果評價

　　過程考核同樣有結果，要時時評價。能量化的指標要量化，如鋪市率、導購員培訓考試分值等等；不能量化的指標可以在各區(qū)域之間進行橫向評比和比較。同時，從結果指標反省過程指標：結果優(yōu)秀，要考究是哪些過程做得出色；結果不理想，更要檢查是哪些過程沒有做到位。總之，過程考核要注重結果，結果考核要追蹤過程。

　　4.改革薪酬體系，不同層次確定不同的考核重點

　　績效考核要有層次性，對于區(qū)域經(jīng)理，重點考核銷售額指標；對銷售人員，除了銷售額之外，更要考核新品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標，這兩項指標是新品大規(guī)模上市的重中之重。在銷售人員的薪酬體系中，結果指標和過程指標各占50%，即2.5萬元/年。同時，為了確保重點工作執(zhí)行到位，鋪貨率指標要作為否定性指標納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中。鋪貨率指標沒有達成，區(qū)域經(jīng)理的結果考核就會相應打折，以此確保銷售人員行為的上下一致性。

　　即便調(diào)整了過程考核體系，又會出現(xiàn)一些新的不和諧現(xiàn)象。因為過程考核是為營銷策略服務的，營銷策略重心轉移，過程考核的重心必定要隨之而動。趙總清楚，轉變很快又會來臨，T公司要為此做好準備。