阿里巴巴“抗日軍政大學”的目的，是在最先進的價值觀和使命感的支持下，不斷培養(yǎng)出能打硬仗的正規(guī)軍。馬云有一個“YES理論”，有人曾問馬云應先賺錢還是先培訓？馬云答YES，既要賺錢也要培訓；問要聽話的員工還是能干的員工？YES，既要聽話也要能干；問你們玩虛的還是玩實的？YES，我們既玩虛的也玩實的；問制度和人誰更重要？YES，都重要，我們同步進行！“我們這樣要求員工，他們的素質(zhì)就會不一樣。”

　　馬云還培訓員工如何進行“南泥灣開荒”，即面對客戶應有的觀念、方法和技巧。他們告訴員工，普通企業(yè)看到客戶口袋有5元錢，想的是如何把它賺到手，而阿里巴巴員工的責任，是幫助客戶把5塊錢變成50塊錢，再從中拿出我們應得的5塊錢。這才是真正的服務！

　　最后，馬云和他的高管團隊制定了一部能使阿里巴巴持續(xù)發(fā)展80年的憲法，作為公司遵循的最高準則：第一條是“唯一不變的是變化”；第二條是“永遠不把賺錢作為第一目標”；第三條是“永遠賺取公平合理的利潤”。

　　從此，不乏激情的阿里巴巴有了越來越明確的方向感，他的團隊的執(zhí)行力也越來越強。當馬云完成了這一系列工作之后，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己的公司發(fā)生了實質(zhì)性的改變，員工在成長，客戶在成長，新會員再次猛增，公司實力在穩(wěn)健而快速地增強。阿里巴巴終于山雞變成鳳凰，由小米加步槍變成了一支現(xiàn)代化的集團軍！ 　　 　　

　　【業(yè)界看臺——尊重技術(shù)，但技術(shù)必須為商業(yè)模式服務】 　

　　在人們的想象中，做IT、搞互聯(lián)網(wǎng)的公司肯定都是一流的IT精英，肯定都身懷絕技。馬云恰恰不是，他是一個典型的“既不I也不T”的技術(shù)外行。他經(jīng)常自嘲：“我只會干兩件事，一是瀏覽網(wǎng)頁，二是收發(fā)電子郵件，其他的一竅不通，我連如何在電腦上看VCD都不會弄！”而且他也“不求上進”，覺得“一直保持這種‘菜鳥’級的水平挺好的”。

　　而且，這個小個子從來都不認為自己是一個聰明的人，卻常常說自己如“阿甘”一樣的傻，參加高考時馬云的數(shù)學相當糟糕。

　　但自己在電腦水平上的“菜”并不妨礙馬云帶領(lǐng)著他的團隊去創(chuàng)造“芝麻開門”的神話，因為他相信“打造一個明星團隊比擁有一個明星領(lǐng)導人更重要”。畢竟，對一艘良好的船而言，僅有一個技術(shù)水平和經(jīng)驗豐富的好船長顯然是不夠的，擁有一支素質(zhì)良好的船員隊伍更重要。

　　實際上，在阿里巴巴內(nèi)部，和阿里巴巴那群絕頂聰明的技術(shù)天才相比，馬云更多的時候是充當一個“傻瓜”的角色。但讓人驚奇的是，這個“傻瓜”CEO居然能將他的“傻”用到公司的管理上，并發(fā)揮得淋漓盡致。在阿里巴巴的每一款新產(chǎn)品推向市場之前，馬云都是該產(chǎn)品的“第一測試員”。他一再堅持，“只要我馬云不會用，社會上80%的人就不會使用”。如果“第一測試員”這關(guān)過不了，那些神通廣大的工程師們都要從頭再來。

　　也許，對這個“既不I也不T”的技術(shù)外行而言，恰恰這些不足，幫他挺過了互聯(lián)網(wǎng)低潮，并笑到了最后。正是因為作為CEO的馬云不懂技術(shù)，更不精于技術(shù)，所以他就更懂得尊重專家和技術(shù)人員的意見。而且，馬云并不因為“既不I也不T”而受到外界的質(zhì)疑，相反，他還經(jīng)常因此而受到褒獎。

　　由此可見，馬云在企業(yè)內(nèi)部治理方面是成功的，他的團隊有著很強的執(zhí)行力，這也使阿里巴巴的事業(yè)開始變得游刃有余。

　　在公司的戰(zhàn)略決策上，馬云當仁不讓：不做門戶，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？還得大家商量著來。

　　阿里巴巴的標識如何設(shè)計？阿里巴巴的頁面如何制作？商人的買賣信息如何貼上去？如何進行信息核實和分類？所有這些細節(jié)，都是在充分民主討論的基礎(chǔ)上完成的。

　　馬云說：“因為我不懂技術(shù)細節(jié)，而我的同事們都是世界級的互聯(lián)網(wǎng)頂尖高手，所以我尊重他們，我很聽他們的。他們說該這樣做，我說好，你就這樣去做吧。試想一下，如果我很懂技術(shù)，我就很可能說：那樣沒有這樣好。我會天天跟他吵架，吵技術(shù)問題，而沒有時間去思考發(fā)展問題。”尊重和不干預，馬云對待工程師一直是這個態(tài)度。開始公司里只有三四個工程師時是如此，后來公司里的技術(shù)人員發(fā)展到500人，還是如此。馬云一直把他們當做一個另類群體，尊重他們寬容他們，甚至給他們特殊政策和特殊待遇，并為他們的發(fā)展開拓了廣闊的空間。馬云清楚，一個網(wǎng)絡(luò)公司離不開技術(shù)，他時常為阿里巴巴擁有眾多世界級的網(wǎng)絡(luò)高手而自豪。在他不惜工本千方百計吸納人才時，其中很多人都是像雅虎搜索器開發(fā)者——吳炯這樣的技術(shù)人才?，F(xiàn)在阿里巴巴的工程師分為P1、P2、P3三個等級，但成為了P3以后還可以發(fā)展。馬云早就宣布過：工程師可以做技術(shù)副總裁，也可以做COO和CEO。阿里巴巴的現(xiàn)任COO李琪就是工程師出身。

　　但馬云從創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)公司的第一天起始終堅持：技術(shù)很重要，但技術(shù)不是第一位的，技術(shù)要為商業(yè)模式服務。馬云雖不干預技術(shù)細節(jié)，但要干預技術(shù)設(shè)計的原則。 　　 　　

　　【相關(guān)鏈接——不是內(nèi)行的卓越領(lǐng)導人】 　　

　　美國發(fā)明家和教育家托德•西勒說：“所謂天才，總能于凡人不經(jīng)意之處發(fā)現(xiàn)意外的事物，他們在不可能的事物當中看出種種的可能。”托德•西勒還提出了“超傳思維”的概念，認為天才的思考方式就是“超傳”，即把某個事物或者想法的新的含義和聯(lián)系，傳遞到另一個事物或者想法上去，產(chǎn)生新的創(chuàng)意。

　　早前的IBM也曾遭遇過一段“瀕危期”，遠不似今日輝煌。直到郭士納（LouisV．Gerstner，Jr．）的到來，才將它從困境中“解救”出來。而郭士納和馬云一樣，不懂計算機，他也從未打算進計算機入門班。然而，在郭士納為IBM掌舵的9年間，這家公司持續(xù)贏利，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

　　那么外行為什么能夠領(lǐng)導內(nèi)行？首先，這個外行雖然在這個企業(yè)所處行業(yè)來說是個外行，但他在管理上卻是一位十足的內(nèi)行，而這正是他能夠領(lǐng)導內(nèi)行的關(guān)鍵原因。其次，外行領(lǐng)導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角，看待問題更深入和全面，更能做到兼聽則明，權(quán)衡得失利弊。

　　有很多的技術(shù)公司并不缺少能人和技術(shù)天才，但是公司總不見起色，因為這些公司的大多數(shù)癥結(jié)問題并不是什么技術(shù)性問題，而是管理問題。這就是為什么郭士納敢于以擔任過美國運通公司總裁的管理服務企業(yè)的經(jīng)歷，接任像IBM這樣的世界頂尖技術(shù)公司董事長職位。

　　漢高祖劉邦如此總結(jié)其“外行領(lǐng)導內(nèi)行”的成功經(jīng)驗：“運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋養(yǎng)，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”劉邦坦言，在出謀劃策、保障后勤、行軍打仗等各方面他都不如張良、蕭何、韓信這些專家。然而，恰恰就是這個干不了參謀總長、后勤部長或者方面軍總司令的“外行”，卻能得心應手地駕馭、使用張、蕭、韓等“人杰”，領(lǐng)導這些“內(nèi)行”破秦、滅項、“取天下”。