★ 出主意

領導者的責任，歸結起來，主要地是出主意、用干部兩件事。一切計劃、決議、命令、指示等等，都屬于“出主意”之類。

--《毛澤東選集》第2卷，第515頁

見事早，得計早

袁紹這個人多端寡要，多謀難斷，見事遲，得計遲，慢了，得出一個方針就處于被動。翦伯贊在《光明日報》上寫了一篇論赤壁之戰(zhàn)的文章，他說，劉備這個英雄，跟曹操同等水平，是厲害的，但是事情出來了，不能一眼看出就抓到，慢一點。

蔣介石就是見事遲，得計遲。形勢已經(jīng)出來了，他還沒有看見，等到看見了又不好得計。比如遼沈戰(zhàn)役時他對衛(wèi)立煌的部隊，總是猶豫不決，最后才下決心，強迫他去熱河到北平。如果早一點，我們圍攻錦州的炮一響就讓他馬上走，我們就沒有辦法，只能切他一個尾巴。如果在我們還沒有打錦州時，就把沈陽、錦州統(tǒng)統(tǒng)放棄，集中于平津，跟傅作義搞在一起，我們也不太好辦。

--轉引自《毛澤東讀書筆記解析》（下冊），第1015、1016、1018頁

希望大家看看《三國志》中的《郭嘉傳》。郭嘉是三國時期的一位著名人物，最初在袁紹部下，但他認為袁紹“多端寡要，好謀無決，欲與共濟天下大難”。后經(jīng)荀彧推薦，成為曹操的重要謀臣。……郭嘉中年夭折，曹操非常惋惜，稱道他：“每有大議，臨敵制變。臣策未決，嘉輒成之。平定天下，謀功為高?！惫巫阒嵌嘀\，而曹操能夠問計于郭嘉等謀臣，聽取他們的意見，果斷作出決策，這說明他是一個知人善用、多謀善斷的人物。

……多謀善斷這句話，重點在“謀”字上。要多謀，少謀是不行的。要與各方面去商量，反對少謀武斷。商量又少，又武斷，那事情就辦不好。謀是基礎，只有多謀，才能善斷。謀的目的就是為了斷。要當機立斷，不要優(yōu)柔寡斷。應當根據(jù)形勢的變化來改變計劃?！粋€時候有一個時候的要點。這是個方法問題。這個方法不解決，每天在混混沌沌之中，什么沒有功勞也有苦勞，什么當驢狗子，什么辛辛苦苦的官僚主義。特別是對外斗爭，得計遲是很危險的。

--轉引自《毛澤東談從歷史文化中學習工作方法二十則》，《黨的文獻》2008年第1期

【背景解讀】

1959年廬山會議期間，7月11日晚，毛澤東找周小舟、胡喬木、田家英、李銳、周惠談話，說到由陳云出來主管計委工作這個話題時，毛澤東講：袁紹優(yōu)柔寡斷，不會用將，《三國志》的《曹操傳》、《郭嘉傳》中對此都有反映。在毛澤東看來，做領導的，見事遲，得計遲，是致命的弱點。成敗之舉，在于明察要久，然后當機立斷，不稱職的領導，常常失誤于此。在1959年3月2日鄭州中共中央政治局擴大會議上，談到袁紹見事遲，得計遲，推崇郭嘉多謀善斷時，毛澤東還舉了蔣介石在遼沈戰(zhàn)役中指揮軍隊的失誤為例。避免見事遲、得計遲，提倡看得到、抓得起，毛澤東是把它當作現(xiàn)實問題，當做提高干部隊伍的基本素質的問題提出來的。同時，他也不希望自己隊伍中的領導干部出現(xiàn)袁紹這種短見而剛愎之人。

【行動旨要】

日本的大企業(yè)常常由于拘泥于一些雞毛蒜皮的小事情，而延誤了決策的時間，喪失了機會。我尊重做事完美的人，但是在這個速度決定一切的時代氛圍當中，遲遲不作決策則是企業(yè)的致命傷。①

--阿里巴巴集團董事局主席馬云

沒有調查，就沒有發(fā)言權

我們的口號是：一，不做調查沒有發(fā)言權。二，不做正確的調查同樣沒有發(fā)言權。

--《毛澤東文集》第1卷，第267頁

一切結論產(chǎn)生于調查情況的末尾，而不是在它的先頭。只有蠢人，才是他一個人，或者邀集一堆人，不作調查，而只是冥思苦索地“想辦法”，“打主意”。

--《毛澤東選集》第1卷，第110頁

怎樣使對方說真話？各人特點不同，因此，要采取的方法也各不相同。但是，主要的一點是要和群眾做朋友，而不是去做偵探，使人家討厭。群眾不講真話，是因為他們不知道你的來意究竟是否于他們有利。要在談話過程中和做朋友的過程中，給他們一些時間摸索你的心，逐漸地讓他們能夠了解你的真意，把你當做好朋友看，然后才能調查出真情況來。

--《毛澤東文集》第2卷，第383頁

沒有滿腔的熱忱，沒有眼睛向下的決心，沒有求知的渴望，沒有放下臭架子、甘當小學生的精神，是一定不能做，也一定做不好的。

--《毛澤東選集》第3卷，第790頁

【背景解讀】

1930 年，為了糾正紅軍中教條主義的思想，毛澤東撰寫了《反對本本主義》一文，對自己多年來的調查研究進行了理論總結，首次提出了“沒有調查就沒有發(fā)言權”的言論。他強調了調查的作用，指出要了解真實的情況，就必須放下架子，到社會的基層去做實地調查。

【行動旨要】

正確的決策來源于對客觀實際的周密調查。所以，領導者做任何決策都必須深入群眾、廣泛調研，使多數(shù)人的意見得到充分體現(xiàn)和表達。如果不了解實際情況，憑老經(jīng)驗、想當然、拍腦袋，把自己的主觀愿望當作客觀現(xiàn)實，就不可能作出正確的決策。

【贏家范例】

1995年夏天，史玉柱學著毛澤東指揮“三大戰(zhàn)役”的氣勢，在巨幅“作戰(zhàn)地圖”下指揮他的“地方軍”與“野戰(zhàn)軍”，一面奪取“全國山河一片紅”，一面斥巨資興建71層巨人大廈，創(chuàng)立世界保健品最高峰。誰料一年后，赫赫巨人集團，就因資不抵債倒閉了。

很多年以后，史玉柱才發(fā)現(xiàn)，自己學的只是毛澤東思想的皮毛，而沒有學到毛澤東思想的精髓。不過他并不后悔，雖然負債累累，還背上了罵名，但史玉柱真誠地說：“重要的是實事求是?！?/p>

1998年，史玉柱在調查研究了大量消費者之后，制定了“送禮只送腦白金”的廣告語，因為它準確地抓住了消費者的心理--老年人愿意吃保健品卻不想自己購買，而子女希望父母身體健康，由此獲得了巨大成功。

接著，他將這套方法移植到了網(wǎng)游事業(yè)上，比如《征途》。為了了解玩家最真實的想法，史玉柱化身于玩家，每天都花十幾個小時在游戲中，觀察其他人的言行，在共同游戲的過程中與他們進行溝通，了解玩家喜歡什么，不喜歡什么，為什么喜歡，為什么不喜歡。他每天都會與大量玩家進行交談，將了解到的信息傳達給制作團隊，第一時間對游戲進行調整。他不相信第三方的調查機構，一是調查過程可能作假，信息難免不真實；二是玩家在接受調查時有了戒心，信息就不準確；三是問答式的調查不能深入地與玩家溝通，信息就不夠透徹。

史玉柱還要求手下的團隊包括客服人員在內，與玩家保持親密接觸，收集第一手的信息。連總監(jiān)、副總級的公司高管，都要時不時走訪二三線城市的網(wǎng)吧，放下架子與玩家進行交流。

所以，《征途》總是能最準確地把握玩家的心理，迎合玩家的需求。自2005年11月《征途》推出以來，在線人數(shù)一路飆升，兩年后即成為全球第三款同時在線人數(shù)超過100萬的中文網(wǎng)絡游戲。2007年的月銷售收入已經(jīng)突破1.6億元，月利潤直逼億元大關。

集思廣益

下面干部的話，有正確的，也有不正確的，聽了以后要加以分析。對正確的意見，必須聽，并且照它做。中央領導之所以正確，主要是由于綜合了各地供給的材料、報告和正確的意見。

--《毛澤東選集》第4卷，第1441頁

凡人都只能根據(jù)自己的見聞即經(jīng)驗作為說話、做事、打主意、定計劃的出發(fā)點或方法論，故注意吸收新的經(jīng)驗甚為重要，未見未聞的，連夢也不會作。

--《毛澤東書信選集》，第168頁

一個問題來了，一個人分析不了，就大家來交換意見，要造成交換意見的空氣和作風。我這個人凡事沒有辦法的時候，就去問同志們，問老百姓。打仗也是這樣。我們要善于跟同志們交談。比如，《逼上梁山》就是一個集體創(chuàng)作，《三打祝家莊》也是一個集體創(chuàng)作，《白毛女》也是一個集體創(chuàng)作，讓自己的功勞同大家共有，這有什么不好呢?《共產(chǎn)黨宣言》就是馬克思、恩格斯兩個人合作寫的。我們搞了一個《關于若干歷史問題的決議》，又搞了一個政治報告，如果不是大家都來，一個人怎么能夠搞得完全呢?首先要承認這一點，就是一個人搞不完全，要依靠大家來搞，這就是我們黨的領導方法。要用這樣的方法來啟發(fā)同志的思想，去掉盲目性。

--《毛澤東文集》第3卷，第398頁

【背景解讀】

這是毛澤東在中國共產(chǎn)黨第七次全國代表大會上的結論中講到的一段話，善于聽取黨內外各種意見，擇善而從之，一向是毛澤東的作風。他善于吸收正確的意見，更善于根據(jù)各種不同的意見作出正確的決斷。他的很多正確決策，包括一些重大決策，吸收了下面指揮員的意見。比如，1946年解放戰(zhàn)爭剛剛打響，那時栗裕帶領的部隊在蘇中地區(qū)，毛澤東從保存我軍的有生力量出發(fā)，指示他們打到外線，打到淮北去。接到這個指示，陳毅主張堅決執(zhí)行，粟裕對于留在蘇中內線作戰(zhàn)和打到淮北外線作戰(zhàn)的利弊得失作了比較，主張繼續(xù)留在蘇中作戰(zhàn)，來來回回的電報反映出不同意見的討論。最后，毛澤東采納了粟裕的意見，改變了他原來的主張，于是有了蘇中戰(zhàn)場的七戰(zhàn)七捷。

【行動旨要】

在處理一些大事、難事時，決策者讓每個人獻計獻策、暢說欲言，將眾人的觀點集合起來，進行選擇與整和，就可以有解決問題的良策出來。

淡化企業(yè)家的作用和強化職業(yè)化管理，要求我們逐步地開放高層民主。華為實行的委員會民主決策，部門首長辦公會議集體管理的原則，這是發(fā)揮高層集體智慧，開放高層民主的重要措施。由資深行政人員、資深專業(yè)人士以及相關各行政職能部門首長組成的委員會，貫徹了決策的從賢不從眾。在實行決策管理過程時，又使用了充分的民主原則，從而使企業(yè)的管理避免和減少了首長個人決策的失誤機會。即使失誤了，也因事先有過充分的研究，可以有眾多人員去補救。①

--華為總裁任正非

現(xiàn)在，我在公司里成立了一個由7人組成的投資委員會，對需要投資的項目舉手表決，盡管我們也錯失了一些好的機會，但是我不后悔，因為這遠比一次錯誤的投資項目帶來的損失要小。②

--巨人集團董事長兼首席執(zhí)行官史玉柱

關鍵一點就在于應該走進店里，去聽聽你的伙伴們有什么要說的。所有人都應參與進來，這一點極其重要。我們的許多好主意正是來自于店員和倉庫的搬運工。③

--沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓

力排眾議

有時真理是在少數(shù)人手里。

--轉引自《紅色掌柜陳云》，第201~202頁

【背景解讀】

1958年，黨的八屆六中全會對1959年的鋼產(chǎn)量提出不切實際的指標，要求達到1650萬噸，陳云提出不同意見。按照毛澤東和中央書記處的指示，他領導中央財經(jīng)小組經(jīng)過反復周密的調研論證，決定把指標定為1300萬噸，很快被中央采納。毛澤東為此高度評價陳云：“真理有時掌握在少數(shù)人手里甚至一個人手里?！雹?/p>

【行動旨要】

決策要求集思廣益，也要求機斷專行。許多時候，戰(zhàn)局的迅速變化決定了決策不能也不應該完全按部就班、民主討論，而需要個人“審機獨斷”。

決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。②

--華為總裁任正非

我以前有過這樣極端的例子,在公司討論會議上面，如果有90%的人都同意的事情一般我會把它否定，因為我相信任何事情只要有一半反對，一半同意，大家爭論不休的時候往往最好，因為你的競爭者也在討論，看你敢不敢走自己的路。①

--阿里巴巴集團董事局主席馬云

【贏家范例】

1994年，娃哈哈公司準備在涪陵設立分公司。前期，娃哈哈組織了分管質量、采購、能源等方面工作的22名中層干部前去考察。得出的結論是：交通條件差、氣候條件差、原材料價格高、質量不好、配套廠家管理落后等，集體表決時，21票反對1票棄權。

但是，宗慶后沒有采納“集體意見”，而是“獨斷專行”，強行設立了該公司。

3個月后，分公司開始贏利，而且聚集了全國媒體關注的目光，娃哈哈又免費做了一大筆廣告，娃哈哈從此跨出了西進北上的低成本擴張之路，為以后打敗樂百氏，奠定了不可磨滅的功績。

克服經(jīng)驗主義

庸俗的事務主義家不是這樣，他們尊重經(jīng)驗而看輕理論，因而不能通觀客觀過程的全體，缺乏明確的方針，沒有遠大的前途，沾沾自喜于一得之功和一孔之見。這種人如果指導革命，就會引導革命走上碰壁的地步。

--《毛澤東選集》第1卷，第291頁

【背景解讀】

1937年，經(jīng)過王明“左”傾錯誤和第五次反“圍剿”的失敗，率領中國共產(chǎn)黨及其軍民走上民族抗戰(zhàn)道路的毛澤東寫下《實踐論》等文章，集中論證理論與實踐的正確關系，也就是解答在中國革命的實踐中，如何正確對待馬克思主義理論的問題。毛澤東在文中批駁了兩種持不正確態(tài)度的人在妨礙中國革命的進展，其中一種就是“經(jīng)驗論”的“庸俗的事務主義家”。

【行動旨要】

如果決策者墨守成規(guī)，過分迷信自己或別人的成功經(jīng)驗，不根據(jù)客觀現(xiàn)實創(chuàng)新和應變，勢必會在競爭的驚濤駭浪中被沖垮。事實上，決策者不可能萬事都有經(jīng)驗。

人們都說，失敗是成功之母。我認為有時候恰恰相反，成功乃是失敗之母。因為成功容易使人陶醉其中，并視之為經(jīng)驗，用經(jīng)驗去對待處理事情，在市場經(jīng)濟條件下，常常令你走進了誤區(qū)，束縛了發(fā)展。

一個人的經(jīng)驗固然很重要，可一旦全盤依賴經(jīng)驗，也就完了。因為那不可能適應外界的發(fā)展變化。美國一位管理學家曾經(jīng)說過，你要想搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有40年管理經(jīng)驗的總裁就行了。①

--海爾集團董事局主席張瑞敏

立足最壞，爭取最好

向著最壞的一種可能性做準備是完全必要的，但這不是拋棄好的可能性，而正是為著爭取好的可能性并使之變?yōu)楝F(xiàn)實性的一個條件。

準備對付最困難的情況，并以此作為一切部署和工作的主要出發(fā)點。

--《毛澤東文集》第5卷，第152頁

【背景解讀】

毛澤東認為，戰(zhàn)爭運動過程中存在著多種可能性，其中就包含好的可能性和壞的可能性。凡是有利于戰(zhàn)爭勝利的可能性，都是好的可能性；凡是將導致戰(zhàn)爭失敗的可能性，都是壞的可能性。在指導戰(zhàn)爭的過程中，應立足于戰(zhàn)爭最壞的可能性，爭取最好的可能性。

【行動旨要】

在決策當中做最壞的打算是為了做最好的準備。做最好的準備，要求我們在“最壞打算”的認識基礎上，不一定做到未卜先知，卻一定要做到未雨綢繆。

今天，我在決策任何一個項目的時候，都會作最壞的打算，都會先估算一下，如果發(fā)生虧損，損失會超過我凈資產(chǎn)的1/3嗎？如果超過1/3，再大的誘惑我也不干。而在過去，我是想到做，不考慮其他。①

--巨人集團董事長兼首席執(zhí)行官史玉柱

多考慮消極因素。我做生意很保守，總作最壞估計。如果你對最壞的情況有所打算，如果你在逆境中仍能生存，那么在順利的時候一切都好辦了。①

--美國地產(chǎn)大亨唐納德·特朗普