機會和原則

    我們遷到了上海之后，得到了很多機會。無數(shù)的企業(yè)和單位來找我們投資，而在飼料業(yè)的投資完成之后，我們也相應地進行了一些戰(zhàn)術性的投資。企業(yè)以集團的名義成為了民生銀行、光大銀行、民生銀行、光明乳業(yè)、北京南山滑雪場、上海銀行、民生保險、成都銀行等一大批優(yōu)秀企業(yè)的股東。在這些投資中，一個共同的特點就是在所有這些企業(yè)中，我們都做小股東。經(jīng)營管理層常邀請我們去為這些企業(yè)輸出管理經(jīng)理。比如上海光明的王佳芬總經(jīng)理是在我們到上海后認識的，一談之后，她對希望的管理經(jīng)驗非?？春谩Ｔ诠饷魅闃I(yè)有機會股份化時，她堅決選擇讓東方希望來參股。而每次董事會上她做決策時都會問問東方希望的看法，也會打電話與我個人進行交流。在光明有一次要進行大規(guī)模技改的時候，我們給光明提供了建議，希望他們不要急于采用進口設備而多在國產(chǎn)設備中做一些選擇，然后自己動手改造國有設備。他們聽取了這個建議，改變了原來的策略，結果達到了事半功倍的效果。

    當然，在上海我有更多的機會來進行資本運作。但出于我自己的原則，我拒絕了許多這樣的機會。有無數(shù)的經(jīng)紀人來找我做股票和期貨的投資，但我認為社會大眾對企業(yè)的期望是以實業(yè)取勝，企業(yè)去做這樣的投資多少有點像拔著自己的頭發(fā)想離開地面，所以一般都拒絕了。當然，東方希望的資金大量回流的時候我也不完全排斥股票市場，但基本上只限于打新股。因為打新股在2005年之前都是安全的。

    對于政商關系，東方希望集團的策略是劃一個等距離圓。東方希望發(fā)展成為一個全國性的大公司之后，政府給了我們很多榮譽，對于這種榮譽，我們不拒絕但很少去爭取。因為我們認為只要企業(yè)做得好，地方政府會非常歡迎你去投資，政府官員同樣需要好的企業(yè)效益給他們帶來的政績。因此企業(yè)的業(yè)績是企業(yè)核心的標志。

    在遷到上海之后，我與同事們對東方希望集團進行了精細化管理的改造。事實上，在希望集團早期的管理之中，我已經(jīng)摸索出很多經(jīng)驗。但在向全國發(fā)展的過程中，我有意在一定程度上對管理進行一定的放任，因為我清楚地知道九十年代中國的養(yǎng)殖業(yè)有一個大發(fā)展的過程，此時抓住了機會就是抓住了發(fā)展的機會。但是到了上海之后，管理精細化是東方希望取得下一步進展的關鍵，因為此時的東方希望集團已經(jīng)是一個大公司，大公司在與小企業(yè)競爭的時候有一定的劣勢，小企業(yè)管理層級少，管理成本低，而大企業(yè)的管理層級太多，管理成本也上升，決策過程也慢，因此只有管理精細化才能保證其生存。