推卸責任的上司讓下屬無所歸依

“那是卑怯者的辯白！”這是電影《實尾島》中的著名臺詞。就算沒看過這部電影的人也多半知道這句臺詞。“卑怯”這個詞帶有很強的貶義色彩，日常對話中我們用得并不多。不過，這并不代表我們不卑怯。

卑怯的上司手下沒有個人英雄主義的下屬

企業(yè)之間的競爭常被比喻為戰(zhàn)爭，而企業(yè)的領導者則相當于軍隊的首領。試想邊喊著“前進，沖鋒！”邊向后退縮的將領手下會有勇敢的士兵嗎？企業(yè)也是如此，在卑怯的上司手下工作，逞英雄的行為可能意味著要獨自負擔起所有的風險，最終成為替罪羊任人宰割。作為組織的頭領，自己不勇往直前卻將下屬一個勁兒地往前推，就是卑怯的體現。

卑怯型：

01：功勞是我的，過失是下屬的

苦笑公司的廖不齊組長今天心情非常好，因為早上他交給董事長的下一年經營計劃書得到了表揚。

廖不齊組長：真不知道大家是否在用心工作，我給了你們這么長時間，建議也不知提了多少個，怎么還會摸不著方向呢？幸虧我在向董事長匯報的前兩天寫了這份報告出來。你們怎么這么不讓我省心呢？不過話說回來，好歹湊合著寫了一篇交上去，在董事長面前也算交差了……

組員：……

廖不齊組長：咦，怎么都成啞巴了？說話呀。

組員：嗯……多虧組長您了。要不是您，這事兒就糟了。

廖不齊組長：讓我怎么信任你們、把工作交給你們呢？

可是幾天后，廖不齊組長的心情又跌倒了谷底。因為他交給董事長的經營計劃書存在嚴重問題，并因此被董事長狠狠批了一頓。

廖不齊組長：我說你們都是怎么辦事的？

組員：……

廖不齊組長：這種小事都要我來操心嗎？你們應該知道怎么處理吧？

組員：（前幾天你不是說都是你自己寫的嗎……）

（過了一會兒，董事長辦公室）

廖不齊組長：董事長，前些天交給您的報告出現錯誤是由于下屬們沒有仔細核對資料。以后我會監(jiān)督他們細心辦事的，真是萬分抱歉。

很多上司都理直氣壯地把下屬的成果歸結為自己的功勞?？墒且坏┏霈F差錯，他們又死活不肯承擔責任，反而沖著下屬大叫大嚷、厲聲斥責。即使錯誤是由于自己的指揮失當，他們也會狡辯說：“我什么時候讓你那么做了？”從而將責任推得一干二凈。再不然就是轉嫁責任，強調自己的指揮本來是正確的，只是下屬理解錯了。我們再來看一個和下屬搶功的事例。

PT公司在國內廣告界算得上是屈指可數的名企。擔任廣告策劃組組長的艾報告經理再過一個小時就要向重要客戶華妝公司的CEO匯報他們新產品的廣告策劃案。只有過了這一關才能獲得最終的委托許可。雖然這是PT公司的一次非常重要的報告，但負責匯報的艾報告經理卻并不擔心。他在公司里素有“報告鬼才”之稱，不過在廣告策劃組組員們的心目中，艾經理的形象并不怎么可愛?！八麤]什么創(chuàng)新能力，只不過是擅長做秀罷了?！笨磥韱T工可不是一般的不滿，就拿昨天的事來說吧。

艾經理：金經理，李經理，策劃案都準備好了嗎？

金經理：是的，都準備好了。

艾經理：哦，那打印出來放我桌上吧。晚飯過后花一兩個鐘頭看看就行了吧？（我是誰??？我可是艾報告?。‰m然不是我親自做的，但匯報的時候裝裝樣子絕不會有破綻！）

金經理：怎么想都來氣，怎么能每次都這樣？

李經理：怎么了？

金經理：你想啊，為了設計廣告創(chuàng)意我們不知道開了幾十次會、熬了多少個通宵，明明是我們這些下屬的功勞，憑什么到頭來就他一個人在客戶面前洋洋得意地匯報、得到領導的夸獎??？他也該給我們一些露臉的機會吧，你說不是嗎？

李經理：嗯，想想也是。這些日子以來我們一直為此而準備，客戶的疑問我們肯定能迅速解答，經理有時反倒不如我們了解情況。所以他才為此特意準備了幾十張輔助資料來應付。

金經理：什么事情都不用做，憑著三寸不爛之舌就能混日子。天理不公啊！豈止這樣？他還不準下屬在他做報告時議論，還經常假惺惺地搬出一大堆材料讓我們學習。

雖說這種上司早該下臺的，可是現實中他們卻很“頑強”地在組織中存留了下來。這到底是為什么呢？首先下屬沒有勇氣指出這種厚臉皮上司的無恥行徑。即便指出，他也不會承認，自己反而可能被貼上“盡唱反調的小子”這類標簽。其次，公司高層無法了解下屬的情況。由于高層領導主要和組長、經理們會晤，很少和員工們直接打交道，因此他們都是通過組長或經理來了解公司業(yè)務狀況及員工反應的。由于這兩種原因，卑怯的上司才得以在組織中混跡至今。

02：把難題丟給下屬的上司

在組織中，上司下屬職責分工明確。盡管如此，一些上司還是經常懈怠、回避自己應盡的職責。

假設我們需要在兩個互相競爭的市場部門之間選擇一個能帶來更多廣告收益的部門。正確的做法是分別與兩個部門的經理面談，根據談判或磋商結果做決定。可是有些上司卻把這種事情丟給下面的普通員工或助理去做。把自己該做的事推給下屬，是出于一種“不想面對困難”的心理。卑怯的領導者的一大特點就是“出了問題撒腿就跑”。我們一起來看下面這個事例。

背信公司的單純男經理要在明天的經營會議上陳述員工報酬制度項目的結果?？偹銥檫^去三個月的辛苦努力畫上圓滿的句號，同時這也是首次在高層領導面前展現自己的能力。晚飯后，項目組成員們和單經理的上司人事經理一起核對一遍最終報告。人事經理表示整體上做得很好，但向單經理提出了一個需要改進的地方。報告中明年基本工資上漲率寫的是4%，他要求改為6%。人事經理認為，基本工資的漲幅至少要和物價漲幅相當，員工們才不會士氣低落，也才能兢兢業(yè)業(yè)地為公司工作。對此，單經理表示反對，認為在最近公司業(yè)績不佳的狀況下，4%已經算漲了不少。人事經理卻說在人事部門里，如果不站在員工的角度，而總是以領導層的立場考慮問題的話，是行不通的，仍然堅持認為改了比較好。單經理無奈之余，只好按照上司人事經理的指示，將基本工資的上漲幅度改成了6%。第二天，單經理在經營會議上做了報告，剛開始一切進展順利，高層領導對單經理的報酬制度內容感到滿意。但是，當單經理開接著報告基本工資的上漲提案時，問題出現了：

CEO：基本工資提6%啊……是不是太多了？最近公司的狀況不是很景氣啊。

單經理：確實，我認為也有點困難，但也許是由于最近公司不景氣的緣故吧，員工們的士氣都低得不成樣子了。為了提高士氣，激勵員工們努力工作，我的想法是應該提高一點。

CEO：也不無道理。但若是公司都不存在了，員工又在哪里呢？首先要讓公司生存下來嘛。人事部門做決策時這么感情用事怎么行？人事組長，你說是不是？你以為如何？

人事組長：是的，您說得對。單經理似乎還沒有考慮到這一點。我在項目開始之初就說過了，要站在公司的立場考慮并做出決策，其實我昨天也跟他提過意見了，說提高4%比較好……看來還是經驗不足啊。

CEO：就是說嘛……單經理。再去好好想一想，擬出一個讓公司和員工都感到滿意的合理方案，再來向我匯報吧。

勇氣型：

01：如果是最佳方案，那就果斷決定

在不確定性很高的經營環(huán)境中，下決策并不是一件容易的事情。就算搜集到的信息足夠全，并經過了精確的分析或長久的考慮，在現實中也不可能100%確定成功。永遠抱著可能失敗的風險意識做決策是領導者的宿命。實際上，偉大的領導者的共同特點之一，就是在到了必須做決策的時刻，不拖延推諉，果敢地做出決策。

由于對自身做出的決策沒有信心， 卑怯的上司總是盡可能地避免做出決策，并總是以“這件事不是我可以決定的”這種方式來逃避。而有能力的上司在應該做決策的時刻絕不猶疑。他們會以現有信息為基礎，反復思考，選擇自認為最佳的方向，果斷地做出決策。只有勇敢地承擔做決策的責任，才是有能力的上司。

02：一味責備不會讓下屬真心擁戴你

管理學家彼得·德魯克的說：“優(yōu)秀的領導者總是以‘我們’相稱?！比〉煤玫某晒?，不吹捧自己的功績，只說“我們的組員都很棒”這一句話，就能提升下屬們的士氣。相反在事情進展順利的時候把一切都歸功于自己，事情不順的時候則怪責下屬們沒有好好輔助自己，把責任都推給別人，這樣做是無法激發(fā)下屬的忠心的。甚至更進一步，真正優(yōu)秀的上司要有說“是我的錯”這句話的勇氣。說得通俗點就是要有把責任攬在自己身上的勇氣。那種事情不順時把原因歸結到自己頭上、庇護下屬的上司，下屬就算是出于歉意，也會萌生以后要更加真誠地幫助這位上司的心理。

以美國企業(yè)為對象的一次研究顯示，把問題歸結在自己身上的領導者領導的企業(yè)，其股價上升得更多。美國電腦銷售公司戴爾的CEO凱文·羅林斯就是一例。一次，公司的銷售業(yè)績大幅下滑，連原定的基本成績都沒達到，于是CEO羅林斯這樣說道：“我們的產品銷售價格政策沒有制定好，都是我的錯?！边@種自我反省反而帶動了市場的良好反映。

有勇氣的上司們即使失敗是由下屬員工的失誤造成的，也會自己去承擔責任。因為他們相信這是上司應該做的事情。對于下屬的失誤，如果上司本人擺出一副自己毫無責任的模樣不理不睬的話，那么他失去的將是下屬的忠誠。本人不肯承擔責任，反而把責任轉嫁給他人的上司是不會有人擁戴的，也不會有人向他實事求是匯報真實信息。因為大家都知道，就算自己匯報了不利信息，得到的也只不過是一頓責備而已。