在生物界，小小的螞蟻向來以勤奮而著稱，但生物學家們研究發(fā)現(xiàn)，蟻群里也有許多很懶的螞蟻。當別的螞蟻都在辛勤工作的時候，這些懶螞蟻只是無所事事地到處閑逛。那些勤奮的螞蟻為什么要養(yǎng)活這些“懶螞蟻”？這實在令人費解。
　　
　　生物學家通過一次實驗，揭示了其中的奧秘。首先，他們在懶螞蟻身上做了標記，然后斷絕了蟻群的食物來源，觀察螞蟻們的反應。結果，那些勤奮的螞蟻就像爬上了熱鍋一樣，顯得不知所措，而那些懶螞蟻則成為蟻群的首領，帶領伙伴向它們平時偵察到的新食物源轉移。接著，生物學家把這些懶螞蟻從蟻群中全部抓走，結果驚訝地發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團。直到把那些懶螞蟻放回去以后，蟻群才又進入正常的工作狀態(tài)。
　　
　　生物學家們由此得出結論:懶螞蟻在蟻群中擁有特殊的地位，它們能發(fā)現(xiàn)組織的薄弱之處，當蟻群遭遇生存危機時，它們能帶領蟻群走出困境，使自己成為蟻群中不可替代的一員。
　　
　　其實在單位里，也有類似“懶螞蟻”的員工。他們平時看起來很悠閑，而老板卻愿意給他很高的薪水，并且常常贊賞有加。作為不可替代的員工，僅有任勞任怨的工作態(tài)度是不夠的，關鍵還要有處理危機的能力。具備這種能力的人，被形象地稱為“救火隊員”。
　　
　　一家電器公司生產(chǎn)的電扇連續(xù)幾年滯銷，已嚴重影響了公司的整體效益。公司高層想了不少辦法，都不管用。這時，一位不起眼的小員工自發(fā)調(diào)查起電扇滯銷的原因來。他走街串巷，詢問潛在客戶對電扇的看法，又與商場的售貨員探討電扇的性能及包裝趨勢……從調(diào)查結果中，這位員工發(fā)現(xiàn)了電扇滯銷的根本原因，于是大膽向總經(jīng)理建議:“我們的電扇幾乎全是黑色，結構、款式也落伍了，給人一種陳舊、壓抑的感覺。假如把電扇改為悅目的水色，款式、結構也改得優(yōu)美一些，即可提高商品本身的價值，一舉扭轉滯銷的局面。總經(jīng)理立即采納了這位員工的意見，并讓他參與新電扇的設計工作。經(jīng)過設計部門的改造，第二年夏天，該電器公司的新型電扇上市了，并很快成為暢銷產(chǎn)品。隨后，這位主動請纓的“救火隊員”，就被破格提升為市場開發(fā)部的經(jīng)理。
　　
　　在任何企業(yè)，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都需要這樣的“救火隊員”。下面就是兩個著名得“救火隊員”的例子，他們所救的，可都是商業(yè)界的“熊熊大火”。
　　
　　職場經(jīng)典:兩個“救火隊員”
　　
　　（1）
　　
　　雀巢公司生產(chǎn)的速溶咖啡風靡全球，是其拳頭產(chǎn)品之一。然而在20世紀70年代，世界上曾出現(xiàn)一種輿論，說雀巢食品的暢銷，使發(fā)展中國家母乳哺育率下降，直接導致嬰兒死亡率的上升。到80年代，在世界范圍內(nèi)更形成一場抵制雀巢奶粉及其他食品的運動。
　　
　　雀巢公司面臨如此重大危機，不得不重金聘請著名的公共關系專家帕根來研究對策，帕根立即著手展開調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)，這次危機的根源，在于雀巢公司以大企業(yè)、老品牌自居，與公眾缺乏信息交流。據(jù)此，帕根制定出一個詳細的公共關系計劃，呈報給公司董事會。
　　
　　帕根把行動重點放在了抵制最強烈的美國，虛心聽取社會各界對雀巢公司的批評意見，開展大規(guī)模的游說活動。同時組織有權威的聽證委員會，審查雀巢公司的銷售行為，使輿論逐漸改變了態(tài)度。
　　
　　在此基礎上，帕根建議公司開拓發(fā)展中國家的市場。他建議不要把發(fā)展中國家單純看成產(chǎn)品市場，而要從建立互利互惠的關系著手。于是，雀巢公司每年用60億瑞士法郎從發(fā)展中國家購買原料，每年撥出8萬瑞士法郎，幫助這些國家提高農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，還聘請100多名專家，在發(fā)展中國家舉辦各種職業(yè)培訓班。
　　
　　這一系列活動，使雀巢公司在發(fā)展中國家樹立起良好的形象，銷路大增。很快，雀巢公司的年營業(yè)額雄居世界食品工業(yè)之首。
　　
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　　安妮·馬爾卡希，24歲進入老牌復印機生產(chǎn)商施樂公司，擔任底層銷售人員，后來一步步晉升到部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、大業(yè)務部門經(jīng)理，一直到公司副總裁、總裁。2001年8月，馬爾卡希被施樂公司董事會任命為總裁兼CEO。當時的施樂已近乎窮途末路，丟掉了90%的市場份額。
　　
　　3年后，馬爾卡希帶領施樂成功走出困境，被著名的《財富》雜志評為最具影響力的女強人。
　　
　　有人形容安妮·馬爾卡希就像一個農(nóng)民，將一頭陷在溝里不能自拔的牛拉了出來。其實，那是在一次商業(yè)集會上馬爾卡希得到的一個建議，后來成為她本人最信奉的行事準則。當時，有個人對她說，“每當事情變得太棘手，讓你覺得無能為力時，你就想你需要做三件事:首先，把母牛從溝里拉出來；其次，搞明白母牛怎么掉進溝里的；最后，確保你已采取了必要的措施，讓母牛不會再掉進溝里。”
　　
　　馬爾卡希認為，這雖然是一個非常簡單的寓言，卻足以讓職場中人琢磨一輩子。
　　
　　海默銳評
　　
　　帕根拯救雀巢的商業(yè)案例，已成為商業(yè)史上一部經(jīng)典的“救火”教科書。而“溝中母牛”的寓言，也已成為施樂公司領導團隊的口頭禪。每當馬爾卡希談及施樂公司的轉型，都會從溝中母牛講起。這個語言的寓意是:第一要生存，第二要想明白發(fā)生了什么，最后要從中吸取教訓，設立醒目的標記，永遠不重蹈覆轍。換個更好理解的比喻就是:先救火，再調(diào)查失火原因，最后考慮怎么預防火災發(fā)生。一個優(yōu)秀的“救火隊員”，會把這三步一一做到位。
　　
　　稱得上“救火隊員”的員工，是每個企業(yè)最為寶貴的財富。他們平時不顯山、不露水，一旦企業(yè)遭遇困境，需要有人力挽狂瀾的時候，他們就挺身而出，彰顯出自己不可替代的價值。