其實(shí)做企業(yè)，不在乎你今天是不是賺錢(qián)，而在乎你5年以后、10年以后是不是能夠賺到更多的利潤(rùn)。今天賺錢(qián)不難，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持續(xù)賺錢(qián)，能不能賺到更多、更大的利潤(rùn)。

商業(yè)模式第五式是“高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，掌控核心資源他人不可復(fù)制”。這一部分往往是VC投資的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。因?yàn)榉彩钦莆詹豢杀粡?fù)制能力的企業(yè)，便有競(jìng)爭(zhēng)的門(mén)檻，就有了高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻的定價(jià)權(quán)基礎(chǔ)；有了定價(jià)權(quán)就可以獲得高利潤(rùn)、可持續(xù)的利潤(rùn)。

今天中國(guó)的企業(yè)非常被動(dòng)，甚至可以說(shuō)非常悲哀，因?yàn)槲覀冎袊?guó)企業(yè)“買(mǎi)什么什么貴，賣(mài)什么什么賤”。中國(guó)企業(yè)往往像“三明治”，像“受氣包”，夾在中間，上游供應(yīng)商不帶我們玩，經(jīng)常踹你兩腳，下游經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)一旦知道你要漲價(jià)，就去隔壁了。你對(duì)上下游都沒(méi)有任何控制力，這對(duì)企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是疲于奔命，非常艱難。我們的企業(yè)怎樣才能夠笑傲江湖、游刃有余，能夠牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心資源。這種核心資源可能是一種獨(dú)特的能力，可能是一種獨(dú)特的政策保護(hù)優(yōu)勢(shì)，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺性的原材料，但不管怎么樣，你要能夠掌控核心資源，你有核心資源別人沒(méi)有，那么你就掌握了話(huà)語(yǔ)權(quán)。

商業(yè)模式中產(chǎn)業(yè)鏈話(huà)語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪是一個(gè)關(guān)鍵話(huà)題。中國(guó)每年進(jìn)口了全世界主要新增進(jìn)口的鐵礦石，但中國(guó)在鐵礦石定價(jià)方面一直非常被動(dòng)，喪失了定價(jià)權(quán)。企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)就是通過(guò)掌控核心資源，從而不斷提升話(huà)語(yǔ)權(quán)，最終形成定價(jià)權(quán)并樹(shù)立高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。

商業(yè)模式的第六式是“系統(tǒng)性?xún)r(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)”，企業(yè)的上游、下游、客戶(hù)，如何共同形成一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的最高境界。我們把系統(tǒng)性?xún)r(jià)值鏈比喻為一個(gè)大森林，一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)。國(guó)家是一個(gè)超級(jí)大系統(tǒng)，而每家企業(yè)都可以建成或參與到系統(tǒng)性?xún)r(jià)值鏈之中。價(jià)值鏈系統(tǒng)中的成員應(yīng)相互合作，形成整體價(jià)值鏈的效率最高、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，并就利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、成本在價(jià)值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分配。這就是商業(yè)模式第六式要解決的問(wèn)題。當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)，不再是單槍匹馬的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論你是否愿意，無(wú)論你是否清晰到意識(shí)到，21世紀(jì)已經(jīng)是一個(gè)“打群架”的時(shí)代了。

精準(zhǔn)而獨(dú)特的客戶(hù)定位與殺手級(jí)的隱性核心需求，獨(dú)特而持續(xù)的收入模式，革命性地降低成本，自我可復(fù)制，掌控核心資源，系統(tǒng)性的價(jià)值鏈，這就是商業(yè)模式的六式。我們將在隨后一式一式地為各位讀者拆解、解讀，最終讓各位讀者通過(guò)掌握商業(yè)模式六式，具備創(chuàng)新與突破自己企業(yè)商業(yè)模式的能力。

那么，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略是什么關(guān)系呢？

企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術(shù)來(lái)講，是長(zhǎng)期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來(lái)講，是短期的、顯性的，而商業(yè)模式更加長(zhǎng)期、更加隱性。某種意義上講，如果我們形象地理解，商業(yè)模式就是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。

企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度戰(zhàn)略，或者最多是3年戰(zhàn)略、5年戰(zhàn)略，但商業(yè)模式往往保持10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定。例如，假設(shè)麥當(dāng)勞公司在中國(guó)2009年的戰(zhàn)略為“門(mén)店數(shù)量要達(dá)到1 500家，提高單店盈利能力，進(jìn)入更多的三線(xiàn)城市，推出“麥咖啡”等全新產(chǎn)品挑戰(zhàn)星巴克”，那么，這就是麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略，它放到哪里都愿意去宣傳、去推廣。而麥當(dāng)勞的商業(yè)模式在過(guò)去的20年，在未來(lái)的20年，都基本保持穩(wěn)定或變化很小，同時(shí)如果你不花很多精力去研究，根本無(wú)法洞悉麥當(dāng)勞商業(yè)模式的精髓與本質(zhì)，至少它不希望你徹底把它的商業(yè)模式看透，因?yàn)辂湲?dāng)勞商業(yè)模式的本質(zhì)是一家“房地產(chǎn)公司”。所以，企業(yè)戰(zhàn)略更側(cè)重的是目標(biāo)，更加顯性、短期；而商業(yè)模式重的是路徑，怎么去達(dá)到目標(biāo)，重要的是布局，更加長(zhǎng)期。