順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據(jù)了“果凍”這個心智制高點。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不來，但我要準備好使對手不可攻?！笆选痹谀睦锬?？“恃”在搶先占領(lǐng)心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙”這一戰(zhàn)略制高點，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，在這個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。所以中國入世后的三五年保護期內(nèi)，中國企業(yè)應(yīng)該干點什么呢？應(yīng)該集中兵力去搶占心智資源。

很遺憾，大多數(shù)企業(yè)利用這種保護期內(nèi)的競爭度不強進行多元化，甚至是品牌延伸。因為有了保護，所以競爭還遠不夠白熱化，國內(nèi)的需求仍然很龐大，多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比如說娃哈哈、春蘭，都是大而不當(dāng)?shù)陌l(fā)展，大家還把這樣的企業(yè)當(dāng)做成功模式。實際上中國的大競爭時代至少要在三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點而已，現(xiàn)在的市場環(huán)境和以后比起來就像開茶話會一樣輕松。品牌延伸及多領(lǐng)域擴張的企業(yè)，大多在構(gòu)筑屆時無一險可守、無一山頭可待的局面。

克勞塞維茨對戰(zhàn)爭的定義是：戰(zhàn)爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意志，除了把對方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選：一是對方認為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。當(dāng)我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高，這樣就會反過來，將促成講和的局面，也就是對方將服從我們的意志，接受我們的標(biāo)準。

像喜之郎這樣的強勢品牌，因為它牢牢地控制了果凍這個品類，任何一個外國企業(yè)都很難打敗它，甚至也不會想去打敗它。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式幫助它發(fā)展，借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好地賺錢。三笑牙刷就是這樣，因為在牙刷業(yè)的強勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉(zhuǎn)化成了最大的盟友。原因只有一個，三笑擁有了“牙刷”這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。

大家可以看到更多搶占心智資源的企業(yè)。你看箭牌代表了口香糖、柯達代表了膠卷，反之亦然。當(dāng)我們有小創(chuàng)傷時，我們會說用邦迪而不必說用創(chuàng)可貼，這說明邦迪已經(jīng)是一個強勢品牌。你看麥當(dāng)勞擁有“美式快餐”、肯德基擁有“炸雞”、必勝客擁有“比薩”……全聚德也是值得投資的，因為它有一塊很值錢的地皮—“烤鴨”。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面再詳細講。

巴菲特說投資的秘訣在于區(qū)分三種價值：

?一是市場價值，即通常所謂的市值；

?二是賬面價值，也就是利潤、凈資產(chǎn)之類；

?三是內(nèi)在價值。

巴菲特說，他只投資具有內(nèi)在價值的公司。但是他很精明，點到為止再也不告訴你什么是“內(nèi)在價值”，像中國的武術(shù)高手那樣留了最后一招，就是不說。

我們在此公開他最后的秘密，所謂有內(nèi)在價值就是擁有心智資源的公司。巴菲特為什么大量投資可口可樂，因為它代表了可樂；他為什么大量投資吉列剃須刀，因為吉列代表了剃須刀……你要掌握這個原則，而不要被市值和凈資產(chǎn)迷惑。因此狗不理這個品牌就有值得投資的價值，因為它擁有“包子”這個心智資源，有很大的開發(fā)空間；張小泉也是一樣，它代表了剪刀；還有百事可樂代表了“年輕人的可樂”、斯沃琪代表了“時裝手表”、耐克代表了運動鞋、金霸王代表了堿性電池……

當(dāng)然還有很多，只要是一個成功的品牌，它都是因為占據(jù)了顧客心智階梯中的某種資源而成功的，所以我們說人民創(chuàng)造歷史，顧客創(chuàng)造企業(yè)。導(dǎo)致企業(yè)成功的不是優(yōu)勢團隊、良好管理以及更大的投入，企業(yè)成功是因為品牌在顧客心智中占有心智資源。而失去這一資源，不論你的管理有多么優(yōu)秀，投入有多大，都不能挽救一個企業(yè)的消亡。

奧妮失去“黑發(fā)”心智資源是一個例子。黑妹曾經(jīng)一度在“清新口氣”上堅持得很好，如果繼續(xù)在這一塊好好做，它應(yīng)該會是一個很好的品牌。冷酸靈在“抗過敏”這個心智資源上建立了不錯的品牌，而黑妹卻沒有做好。健力寶曾經(jīng)圍繞著“運動飲料”經(jīng)營得很成功，從近來表現(xiàn)看卻有失去這塊資源的危險，因為它將太多精力放在各種飲品上，佳得樂正在侵蝕它的大本營?，F(xiàn)在你想到康師傅，再也不會只想到它是方便面了，它有了太多的產(chǎn)品?？祹煾蹬c統(tǒng)一兩個品牌都透支得非常厲害，就像娃哈哈一樣是泡沫品牌。長虹曾經(jīng)是彩電的代名詞，但現(xiàn)在又是空調(diào)又是電池，也是它近幾年下滑的根本原因之一。春蘭因延伸丟掉了空調(diào)的老大，在其他領(lǐng)域也不見特別突出，雖然企業(yè)規(guī)模越來越大，資產(chǎn)越來越多，實際上體質(zhì)越來越差，品牌已虛弱得在任何領(lǐng)域都無法形成競爭強勢。

類似春蘭，這個時候企業(yè)的風(fēng)險是驚人的，就像一架不符合力學(xué)原理的飛機已沖向高空，不趁早大力整頓，我們就有理由為這架飛機擔(dān)心。值得警惕的是，企業(yè)危機爆發(fā)的形式往往以現(xiàn)金流、利潤等管理上的現(xiàn)象為表現(xiàn)，但根本原因卻是品牌戰(zhàn)略的問題。也正是這種因與果在時空上的不相連，使我們喪失了從中學(xué)習(xí)的機會，導(dǎo)致企業(yè)紛紛步入同一個陷阱。