戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)

但我們堅持這一定義，全為了一個理由—學(xué)習(xí)。完全在事前準備的戰(zhàn)略，一旦確定下來，就摒絕了學(xué)習(xí)、修正的可能性；自然形成的戰(zhàn)略卻鼓勵不斷學(xué)習(xí)和修正。人們逐一采取行動，并逐一給予響應(yīng)，通過這樣的方式，最終形成模式。

陶藝師想做個獨立式的雕塑。一開始不成功，于是她這里修修，那里改改，結(jié)果稍微好了點，但還是不大對頭。她重新做了一個，又做了一個，再做了一個。終于，過了幾天、幾個月甚至幾年，她得到了自己想要的成品。她形成了一套新的戰(zhàn)略。

當(dāng)然，在實踐中，所有制定戰(zhàn)略的過程，都包含兩個方面，既需要事先深思熟慮，也需要在摸索中逐步形成。只靠事前規(guī)劃而做出的戰(zhàn)略，妨礙了學(xué)習(xí)和修正；只靠自然形成的戰(zhàn)略，則會阻礙有意識的控制。走極端的話，哪種方法都不行。學(xué)習(xí)必須與控制結(jié)合起來。因此，麥吉爾研究小組把自然發(fā)生的行為和蓄意行為都劃歸為“戰(zhàn)略”。

同樣，沒有什么絕對事前安排好的戰(zhàn)略，也沒有什么絕對是自然形成的戰(zhàn)略。沒有哪家組織能對局勢了如指掌，提前料中一切，不需要中途學(xué)習(xí)—哪怕是古希臘將領(lǐng)統(tǒng)帥的軍隊。也沒有哪家組織能靈活自如地完全跟著感覺走，放棄所有的理性控制—哪怕是一個陶藝師。陶藝不僅需要隨時對原材料做出反應(yīng)，也需要事前的控制。故此，我們可以這樣來看：真實世界里的各種戰(zhàn)略構(gòu)成了一條線段，預(yù)先規(guī)劃式戰(zhàn)略和自然形成式戰(zhàn)略為該線段的兩個端點。一部分戰(zhàn)略靠近這兩個端點，但更多戰(zhàn)略分布在線段當(dāng)中。

有效戰(zhàn)略以各種奇怪的方式形成

有效戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)在最奇怪的地方，通過最出人意料的方式建立起來。制定戰(zhàn)略沒有什么“最佳方式”。

曾有這樣的時候：陶藝師本來想塑一只貓，可還沒做完，它就在陶車上塌掉了，但陶藝師看出這塌陷的形狀像是一頭牛；也有時，陶土不小心粘到滾柱上，形成了一個圓柱體；還有一次，陶藝師臨時在法國的一家工作室工作，因為黏土不足，燒窯的空間有限，結(jié)果竟促使她轉(zhuǎn)向圓形雕塑的風(fēng)格。如此一來，過失變成了機遇，局限性激發(fā)了創(chuàng)造力。同樣，因為天性喜歡實驗，甚或僅僅因為膩煩了老一套，都能導(dǎo)致戰(zhàn)略的改變。

組織在塑造戰(zhàn)略時，也有著類似的經(jīng)歷。還記得加拿大國家電影局因為偶然拍了一部故事片而形成故事片戰(zhàn)略的例子嗎？要不我們再來看看它拍實驗電影的例子，這些電影在動畫和聲效方面獨出心裁。20年來，NFB一直堅持小規(guī)模拍攝這類電影。實際上，除了一部之外，其余的實驗電影全都是由該組織最著名的制片人諾曼·麥克拉倫（Norman McLaren）制作的。麥克拉倫拍攝實驗電影的個人戰(zhàn)略，從他本人的角度來說可能是有意識的（他是一開始就打算拍成系列片，還是一次只考慮一部電影？），但對組織來說卻并非如此。20年之后，其他人在麥克拉倫的領(lǐng)導(dǎo)下，拍攝了更多實驗電影，他的個人戰(zhàn)略也變得更為組織化了。

再舉一個反面的例子。1952年，電視開始進入加拿大市場，NFB形成了一套多數(shù)人同意的戰(zhàn)略（consensus strategy）。最開始，高級管理層不喜歡為這種新興媒體拍攝影片，但等爭論升級時，一位制片人悄悄走了，并為電視臺制作了一套系列片。有了這樣的先例，他的同事們也一個接一個地溜了號，短短幾個月之內(nèi)，NFB（及其管理層）就發(fā)現(xiàn)，他們以前所未有的熱情采納了一套全新的戰(zhàn)略，并且，在未來數(shù)年內(nèi)都延續(xù)了此一戰(zhàn)略。由于制片人對想要拍攝什么樣的電影做出了許多自行其是的決定，自然而然地形成了這套多數(shù)人同意的戰(zhàn)略。我們能說這套戰(zhàn)略是事先規(guī)劃出來的嗎？對制片人們來說或許如此，對高級管理層來說卻顯然不是。至于對組織來說是什么呢？這完全取決于你的看法，取決于你如何理解組織的想法。

FB似乎是個比較極端的例子，它強調(diào)可見的行為。實際上，在所有組織中，都存在這種無聲的行為。對這一點存有疑慮的人，不妨去讀讀理查德·帕斯卡（Richard Pascale）的著作，他詳細地描述了剛進入美國汽車市場的本田如何在無意中實現(xiàn)巨大成功的經(jīng)歷。事后看來，本田的戰(zhàn)略似乎相當(dāng)英明，但實際上，在最終找出恰當(dāng)?shù)男问酱蛉胧袌鲋?，本田的管理方幾乎把你想得到的所有錯誤都犯了一遍。歸根結(jié)底，常駐美國市場、開著自己產(chǎn)品（從而在不經(jīng)意間得到了市場反饋）的本田管理者們，只做對了一件事：他們通過第一手材料來學(xué)習(xí)。