第三，無論是作為一個(gè)企業(yè)還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，生存是第一位的。如果生存都有問題，那么無論你有多么偉大的遠(yuǎn)期計(jì)劃，都只是一紙空談。只有活好當(dāng)下，你才能有機(jī)會(huì)把握未來。

"索尼克免下車連鎖餐廳"在美國30個(gè)州有3 000家分店，在快餐業(yè)中具有最高的顧客回頭率。在過去的10年中，其平均營業(yè)收入增長率是驚人的23?09%。

按照過去10年的財(cái)務(wù)業(yè)績，索尼克是文化、創(chuàng)新和效率的典范。有人追問該公司的CEO克利夫·哈德森：為什么不在每個(gè)州都開設(shè)分店？為什么開設(shè)3 000家分店而不是10 000家？

"我們不缺錢，原則上可以發(fā)展得更快些，"他說，"但是如果我們沒有注意把每天的事情都做好，那么長期的發(fā)展計(jì)劃就沒有任何意義。對(duì)我們來說，更重要的是以能夠盈利的方式發(fā)展，保證所有的合伙人都干得不錯(cuò)并尊重我們的品牌，同時(shí)培養(yǎng)適當(dāng)類型的團(tuán)隊(duì)成員。從而我們可以繼續(xù)發(fā)展，并且明智地在那些最賺錢的地方發(fā)展新分店。"

毫無疑問，正是這種先把當(dāng)前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續(xù)十多年驚人的營業(yè)收入增長率。當(dāng)然，這并不說明索尼克沒有長期戰(zhàn)略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長期戰(zhàn)略，而且曾經(jīng)有過很多偉大的目標(biāo)。

在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯(cuò)綜復(fù)雜的問題：由于公司發(fā)展太快，公司合伙人有無數(shù)"宏偉的計(jì)劃"，與此同時(shí)，一個(gè)個(gè)好的想法和創(chuàng)新卻被埋沒；人們在想象明天的回報(bào)方面所花的時(shí)間，比在思考今天的具體情況方面所花的時(shí)間多得多。

假如沒有哈德森后來的當(dāng)機(jī)立斷，讓那些整天沉溺于制訂"宏偉計(jì)劃"的合伙人一一離開公司，索尼克就不會(huì)有后來的輝煌成績。

相同的案例是，美國達(dá)特食品公司同樣也因?yàn)檫@種先把當(dāng)前的事情做好的思維方式，而取得了快速的發(fā)展。1982年，達(dá)特食品公司在哥倫布騎士禮堂的一間會(huì)議室里舉行了首次全國銷售會(huì)議，參加會(huì)議的一共有6人。"我們連一個(gè)會(huì)議室都沒有，"CEO帕特·特雷西說，"所以在會(huì)議開始時(shí)，我們沒有其他地方可以舉行會(huì)議。"他回憶道，"我在一個(gè)活動(dòng)掛圖上寫下了100萬美元這個(gè)數(shù)字，而在整個(gè)會(huì)議期間沒有提到這個(gè)數(shù)字。最后，在會(huì)議結(jié)束時(shí)，有人問，'那個(gè)數(shù)字是什么意思？'我告訴大家如果認(rèn)真經(jīng)營并且干好，將來有一天我們會(huì)達(dá)到那個(gè)數(shù)目。"

達(dá)特食品公司在6年時(shí)間內(nèi)就突破了100萬美元，然后大家問特雷西下一個(gè)目標(biāo)是多少，他又說出了另一個(gè)目標(biāo)：10億美元。這家公司在12年后--2000年實(shí)現(xiàn)了那個(gè)目標(biāo)，并且早就開始朝著收入20億美元這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。"當(dāng)然我們還想達(dá)到其他更大的數(shù)目，"特雷西說，"如果我們管好自己的事情并且干好的話，我們將來會(huì)有一天實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的。但是我們從來沒有真正說過我們的目標(biāo)是這個(gè)數(shù)目或者那個(gè)數(shù)目。"他把有關(guān)這個(gè)話題最重要的看法留在了最后："數(shù)量是虛榮，利潤是理智，而我們對(duì)理智的興趣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)虛榮的興趣。"對(duì)特雷西來說，如果距離下一個(gè)目標(biāo)很遠(yuǎn)，他會(huì)等待而且會(huì)以最高的效率運(yùn)轉(zhuǎn)，不會(huì)為了控制可能永遠(yuǎn)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)的銷售量而投入資源建設(shè)有關(guān)設(shè)施。