三星用70多年時間躋身500強，成為世界級企業(yè)，據(jù)其發(fā)展歷程我們發(fā)現(xiàn)：其管理具有東方式管控與西方式變革相結(jié)合的風格。對此，我們將其成功實踐概括為—“東方式管控 西方式變革”，實現(xiàn)持續(xù)變革創(chuàng)新下的速度經(jīng)營制勝，要點如下圖所示，具體絕招秘籍貫穿書中各章各節(jié)。

三星成功實踐圖

關鍵成功實踐之一：以高控制式模式打造強執(zhí)行力

企業(yè)要想成功，除了要明白做正確的事，更重要的是要有正確做事的制度保證，失敗企業(yè)與成功企業(yè)的差別之一就在于企業(yè)是否具有很強的執(zhí)行力。三星在電子行業(yè)能夠以“生魚片理論”為指導實現(xiàn)“速度經(jīng)營”，一個必要條件則為其高控制下的強執(zhí)行力，主要通過以下三個方面來實現(xiàn)。

對外通過交叉持股隱秘把持上市公司

在韓國家族企業(yè)中，為了達到財團經(jīng)營權(quán)子孫相傳的目的，創(chuàng)始人家族會編織復雜的所有權(quán)關系，用較少的資金控制財團的所有公司。三星自然也不例外，其內(nèi)部交叉持股現(xiàn)象比較嚴重，各關聯(lián)公司間的股權(quán)和交易關系錯綜復雜。最典型的實例為李健熙家族通過未上市的公司三星愛寶樂園交叉持有三星各相關子公司的股份，在三星集團內(nèi)部形成環(huán)形的交叉持股鏈條，實現(xiàn)了家族對三星財團的絕對控制權(quán)。雖然李健熙家族持有三星電子的股份很少，但是卻通過“環(huán)形”交叉持股方式，配合特有的“鐵三角式”的決策機制（后文詳述），獲得對三星電子的實際控制權(quán)。

對內(nèi)通過三大獨特組織機構(gòu)實現(xiàn)高度管控

戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、社長團會議和結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會是三星三大獨特組織機構(gòu)，也許僅通過名稱我們很難理解其獨特性，但究其自身特點與主要管理職責，它們?yōu)閷崿F(xiàn)快速執(zhí)行力而進行高度控制的獨到之處便躍然紙上。

戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室是三星集團最高的權(quán)力部門，許多重大決策都是出自于這個部門，其最初前身實為會長秘書室。三星秘書室成立于1959年，當時，會長李秉哲先生考慮到公司是實行多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，下屬分支機構(gòu)眾多，且都實行獨立經(jīng)營責任制，所以為了協(xié)調(diào)各機構(gòu)之間的相互利益關系及人員安排，及時了解各企業(yè)的經(jīng)營信息，以防止和監(jiān)督不正之風，就成立了這個秘書室。在更名為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室之前，它還曾被稱為結(jié)構(gòu)調(diào)整本部，承繼并發(fā)展了之初的建立目的，即協(xié)助最高決策層進行管理、經(jīng)營、決策，具體分為企劃調(diào)查、人事管理、財務、金融、監(jiān)察、技術(shù)運營等部門。后來結(jié)構(gòu)調(diào)整本部即發(fā)展為現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室，“新瓶裝舊酒”，作為三星“鐵三角決策模式”的重要一角，該機構(gòu)對三星集團的下屬各公司施加了廣泛的影響力，可以說是三星公司的管理智囊團。由于職能的重要性，其成員大多是進入公司五年以上的管理干部，而且許多總經(jīng)理級別以上的管理人員都出自于這個部門。

一般而言，集團公司“首腦會議”一年召開一次就夠了，而在三星，這類會議是一周一次，它的名字叫做社長團會議，由三星會長親自主持。每周由各子公司社長做匯報，通過該會議三星高層可以詳細了解各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績及存在的問題，并就一周內(nèi)的主要經(jīng)營問題進行討論、協(xié)調(diào)立場，若有必要就及時調(diào)整經(jīng)營策略。

除了上述側(cè)重全面掌握公司經(jīng)營細節(jié)的組織結(jié)構(gòu)，三星公司還設立由5人組成的結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會，該委員會每兩周召開一次會議。相比而言，可以將結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會理解為三星集團的方向盤，委員們會就開拓新型產(chǎn)業(yè)、與外國企業(yè)合作和大規(guī)模投資等集團內(nèi)重大問題進行緊密磋商，并協(xié)調(diào)意見，最后由會長做出裁決。

三星決策層通過這三個部門及時了解各事業(yè)部的經(jīng)營現(xiàn)狀，快速進行戰(zhàn)略的調(diào)整，從而保證了高度管控下的超強執(zhí)行力。

自產(chǎn)自銷式垂直整合的產(chǎn)業(yè)布局

三星集團各系列公司之間的垂直分工體系非常完善，從原材料到最終產(chǎn)品，應有盡有。通過這種業(yè)務模式打造良性循環(huán)：以上游成本與技術(shù)優(yōu)勢推動下游產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，增強終端產(chǎn)品市場競爭力；同時，可以有效減少其他上游企業(yè)對于自己相對處于下游的產(chǎn)業(yè)控制，掌控產(chǎn)品節(jié)奏，提高自主獨立性，保證速度。除此之外，三星這種模式的另一個重要優(yōu)點是能夠?qū)崿F(xiàn)同步研發(fā)，使創(chuàng)新成為一個系統(tǒng)工程，從而保證在最短的時間內(nèi)使各環(huán)節(jié)零部件創(chuàng)新成果應用于最終產(chǎn)品，實現(xiàn)創(chuàng)新的快速執(zhí)行。

關鍵成功實踐之二：知己知彼，高度完善的信息掌控力

三星對于高度管控的熱愛不僅催生了上述三大組織機構(gòu)作為管理“硬件”，同時還孕育著配套“軟件”—超強的信息化掌控系統(tǒng)，而這早已成為三星實現(xiàn)管控變革的重要手段，體現(xiàn)了三星公司對一手資料的收集掌握與重要知識的記錄共享的高度重視，實踐要點主要通過以下三方面來體現(xiàn)，其詳細做法可在本書對應章節(jié)找到答案。

大力投資于專業(yè)化自主研究，把握產(chǎn)業(yè)脈搏

相對于一般企業(yè)所偏重的產(chǎn)品研發(fā)來說，三星把研發(fā)上升到了經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)研究層面上，眾所周知的“三星經(jīng)濟研究所”即為重要實例。該研究所的研究領域涵蓋經(jīng)濟的方方面面，從韓國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到亞洲各國經(jīng)濟商業(yè)環(huán)境的戰(zhàn)略驅(qū)動因素、趨勢和問題，以及可能影響到公司決策的各種經(jīng)濟問題都會進行深入研究。在此基礎上結(jié)合時代背景，通過自主化調(diào)查分析，把握產(chǎn)業(yè)脈搏，從而在第一時間搶奪市場先機，迅速做出調(diào)整。

實踐出真知，高度關注一手信息的獲得

三星采用地區(qū)專家制度來準確獲得一手信息，該制度是指從在公司工作三年以上的單身職員中挑選出來業(yè)績優(yōu)秀，且具有國際化思維的核心員工，將其派往海外進行為期一年的考察學習，這是一種相對自由放任型海外研修制度，外派人員被稱為“地區(qū)專家”。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗和感受那個國家的人文環(huán)境、文化風俗或者地區(qū)特征，并建立自己的人際關系網(wǎng)，同時需要將自己的親身經(jīng)歷和所見所聞及時發(fā)布到公司的網(wǎng)站上，為三星了解開拓海外市場的特點，做出針對性強的經(jīng)營管理決策提供參考，而這些人到時也會自然而然地成為真正的地區(qū)專家。