21世紀，面對新經(jīng)濟浪潮席卷全球，三星集團的領(lǐng)導(dǎo)人以對高新技術(shù)領(lǐng)域的高度敏感，又尋找到了一個最具可持續(xù)增長潛力的行業(yè)—生物工程。

由于三星公司的這一發(fā)展計劃符合韓國國家科技發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)方針，因而獲得了韓國政府從財政到金融、從知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓到人力資源培訓(xùn)、從信息供應(yīng)到出口便利等方面的大力支持。政府的大力扶持不僅極大增強了三星集團的綜合競爭能力，而且使生物工程產(chǎn)業(yè)成為三星全球業(yè)務(wù)中一個新的亮點，并得以不斷發(fā)展、強化。

3. 推出低端產(chǎn)品—市場化的戰(zhàn)略調(diào)整

三星用了近十年的時間，投入了很大精力將自己的品牌形象定位于高端市場。2005年9月，三星公司突然宣布在中國市場上推出低端手機，這一舉動令許多人百思不得其解。畢竟輕率地推出低端產(chǎn)品很有可能使三星十幾年來努力打造的高端品牌形象受到影響。然而仔細分析不難明白，雖然高端市場的利潤較高，但高端產(chǎn)品在發(fā)展中國家市場并不是很廣闊，發(fā)展中國家對于低端手機的需求量是非常大的，雖然利潤率遠不如高端市場，但隨著競爭對手諾基亞、摩托羅拉等相繼進入低端市場，三星公司不可能無動于衷，畢竟有市場才有利潤。企業(yè)是追求利潤的組織，如果沒有了利潤、沒有了發(fā)展，品牌價值也就無從談起，所以首先是要生存。基于客觀環(huán)境，三星公司再一次向傳統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，低價不低質(zhì)，毅然在中國市場上推出了低端手機。這種市場化的戰(zhàn)略調(diào)整在不損害公司品牌形象的同時，也為三星在發(fā)展中國家的市場推廣起到了非常重要的作用。三星這種在新興市場推出低端產(chǎn)品，在歐美市場定位于中高端產(chǎn)品，滿足全球不同需求的市場化戰(zhàn)略，既不影響三星公司的高端品牌形象，也能夠獲得新興市場的市場占有率，此舉看似走鋼絲，但卻是一舉兩得。

經(jīng)過不斷的戰(zhàn)略調(diào)整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構(gòu)Interbrand公司評選為發(fā)展最快的國際品牌。在Interbrand與國際著名財經(jīng)雜志《商業(yè)周刊》共同實施的“2007年全球品牌100強”調(diào)查中，三星電子的品牌價值被評估為168.53億美元。2007年，三星電子營業(yè)收入達到1060.06億美元，真正地超越了索尼（見圖1-6），在世界500強公司中排名第38位。

圖1-6  三星電子與索尼公司營業(yè)收入及世界500強企業(yè)排名次序?qū)Ρ龋▎挝唬喊偃f美元）

索尼在這段時期的大事記：

面對迅速發(fā)展起來的競爭對手三星公司，索尼這個時期無論是應(yīng)對策略還是反應(yīng)速度上都顯得力不從心。如在手機領(lǐng)域里，三星找準(zhǔn)了索尼在這方面的弱勢，集中推出多款“比你酷”的系列產(chǎn)品，吸引著更多消費者的關(guān)注。而索尼一直受其高貴文化的影響，一直保持最初的經(jīng)營思路，在手機創(chuàng)新上被三星遠遠拋在后面。為了扭轉(zhuǎn)這種被動局面、增強手機業(yè)務(wù)的競爭力，索尼進行了結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整，并與愛立信合作成立了索尼愛立信通信公司，共同推出了“索愛”手機，但最終市場銷量也無法與三星手機相媲美。從圖1-6中我們看到，實際上在2005年時無論是銷售收入還是品牌價值上，三星已經(jīng)超越了多年的學(xué)習(xí)標(biāo)桿—索尼。

任何事物的產(chǎn)生和發(fā)展都有自己獨特的過程，三星公司也不例外。作為在韓國誕生和成長起來的公司，三星公司的成長與發(fā)展與韓國的政治、經(jīng)濟、文化等整體環(huán)境也是息息相關(guān)。但三星公司為了發(fā)展成為世界超一流企業(yè)而進行的一系列戰(zhàn)略變革，卻是每個公司在發(fā)展過程中必須要經(jīng)歷的。三星公司通過成功的行業(yè)轉(zhuǎn)型，即由貿(mào)易轉(zhuǎn)向重工業(yè)進而聚焦于IT行業(yè)，由勞動密集型轉(zhuǎn)向資本密集型進而最后轉(zhuǎn)向知識密集型企業(yè)，由貼牌生產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品自主開發(fā)，從而樹立了一流的國際品牌形象。從中我們可以看出三星公司之所以能夠成為世界級的超一流企業(yè)，也取決于其在特定時期適時地采取了正確的戰(zhàn)略調(diào)整舉措（見圖1-7），這也是聯(lián)想公司學(xué)習(xí)三星的原因之一。

圖1-7   三星戰(zhàn)略發(fā)展歷程

1.2   “新經(jīng)營運動”：三星的蛻變

機會總是垂青有準(zhǔn)備的人。三星能夠創(chuàng)造危機中崛起的輝煌紀錄，很大程度上得益于三星會長李健熙倡導(dǎo)的“新經(jīng)營運動”?！靶陆?jīng)營運動”以漸進的方式，通過從員工個人到組織的整體革新來實現(xiàn)由“數(shù)量為主”到“質(zhì)量為主”的經(jīng)營戰(zhàn)略的變革?！靶陆?jīng)營運動”是三星邁向世界一流企業(yè)的歷程中最重要的事件。這是三星在邁向世界一流企業(yè)的過程中進行的“創(chuàng)造性破壞”，支撐今日三星競爭力、企業(yè)文化及價值觀的主要基石可以說是憑借“新經(jīng)營”打造出來的。

1.2.1   “新經(jīng)營運動”開幕—法蘭克福宣言

20世紀90年代初，由于三星產(chǎn)品在歐美市場的銷售不景氣，于是李健熙便率領(lǐng)公司管理人員進行市場考察。考察了幾個大型商場后，他們看到三星的產(chǎn)品大都被擺放在展柜的角落里，上面甚至還有一層塵土，一幅很久無人問津的樣子。這種情況對所有人的觸動都很大，看到自己辛苦生產(chǎn)的產(chǎn)品受到了如此的冷落，自認為很好的產(chǎn)品在國際市場被視為價廉質(zhì)劣的二流貨色，這種情況無疑給三星管理層以沉重的打擊，也正是這種打擊才使得當(dāng)局者徹底警醒。

1993年2月18日，三星集團電子部門的副總經(jīng)理以上的管理者們在美國洛杉磯四季賓館召開了“電子部門出口商品現(xiàn)場比較與評價會議”。在會上，一向沉默寡言的李健熙滔滔不絕，他說：“一支好的高爾夫球棒在美國賣到500美元，而三星27英寸的彩電才賣400美元。即使如此，三星的產(chǎn)品在這里仍灰塵滿面?！睍螅枪芾韺佑衷诂F(xiàn)場將世界78種產(chǎn)品與三星的電子產(chǎn)品進行了比較分析和評價，有了對比才能見差距，這讓三星人徹底了解了三星產(chǎn)品在市場上所處的位置。

之后，三星的管理層又在日本東京舉行了提高國際競爭力的會議，會后與會的46名管理人員又考察了日本的電子市場。接下來的兩個月時間里，三星又分別于6月6～24日在德國的法蘭克福，6月27～29日在英國倫敦，7月4～14日在日本東京、大阪舉行了領(lǐng)導(dǎo)層會議。其中在法蘭克福的會議上產(chǎn)生了對三星影響深遠的“法蘭克福宣言”，在會上李健熙提出了“除了妻子和兒女，其他一切都要變”，充分表明了三星變革的巨大決心和勇氣。

“法蘭克福宣言”的主要內(nèi)容如下：

企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進行自我解剖，要有危機意識；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰(zhàn)略目標(biāo)—成為世界級超一流企業(yè)。要在2000年進入世界十強之列；徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經(jīng)營思想，牢固樹立以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的經(jīng)營思想；重塑“三星”形象，建立符合時代精神的三星文化：重實效，埋葬形式主義。