1959年4月，殼牌集團公司通過在海牙和倫敦開設服務公司、地區(qū)監(jiān)督及在區(qū)域基礎上協(xié)調各項業(yè)務等措施，使之前設立的“常務董事會”（CMD）更加完善，從而使殼牌不再將集團視為一家擁有很多分公司的機構，而是邁向了真正的集團管理。其中常務董事會的6位董事處于公司管理的最高階層，管理著公司總體業(yè)務的拓展。他們每隔一周往返于倫敦和海牙之間，在絕對一致的基礎上做出所有重大構想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制為更好地進行集團管理起了重要的作用，如20世紀80年代使殼牌集團避免了像競爭對手那樣盲目收購其他公司，經(jīng)營耗資巨大而又不很熟悉的行業(yè)。

圖2-3   殼牌20世紀50年代中期的組織結構圖

20世紀60年代中期，隨著天然氣在日常生活中發(fā)揮越來越重要的作用，殼牌新成立了天然氣部，其在天然氣上的投資逐步增加。加上70年代的石油危機后，殼牌實行了多元化的戰(zhàn)略，在石油、化工、天然氣等業(yè)務之外，又增加了金屬、煤及核能等業(yè)務，這給集團結構帶來了新的壓力。因而在70年代中期集團決定發(fā)展業(yè)務組織概念，以保證同一地區(qū)內各種業(yè)務間的協(xié)調，以一致的態(tài)度處理同政府及其他團體的往來。同時將集團的主要活動發(fā)展成獨立的業(yè)務，要求各營業(yè)公司就各項業(yè)務為金融機構提供業(yè)績報告。集團公司為每項業(yè)務制定發(fā)展策略，但允許營業(yè)公司保留日常決策權。

1978年，集團公司將地區(qū)組織職責進一步擴展至包括區(qū)內所有集團的業(yè)務，并提出了在個別國家設立殼牌專員的概念，殼牌專員協(xié)調并統(tǒng)籌該國的各項業(yè)務，直接向地區(qū)監(jiān)督負責。同時，集團鼓勵個人的主動性，在集團內部大約有260個重要經(jīng)營公司被授予幾乎完全的自主權，它們能對經(jīng)營做出自己的決定，并有一系列服務公司為其提供科技服務做后盾。這種分散化及自主權使經(jīng)理們能更好地融入社會，并能對新規(guī)定、用戶不斷變化的需求及任何危機迅速做出反應。20世紀80年代，出于形勢變化和戰(zhàn)略需要，殼牌又對組織機構進行了大規(guī)模的精簡，撤銷或合并了許多分（子）公司，殼牌在歐洲主要國家設立地區(qū)公司，以地區(qū)管理為主。

20世紀90年代，殼牌石油公司對組織結構進行了新一輪變革，目的就是要提高管理決策效率，加快對市場變化的反應速度，最大限度發(fā)揮各級人員的主動性和創(chuàng)造力，突出速度、靈活、整體協(xié)同和創(chuàng)新的特點。現(xiàn)代信息技術的迅猛發(fā)展又為組織結構的優(yōu)化提供了強有力的支持。90年代，殼牌公司委托麥肯錫公司提供咨詢，協(xié)助建立新的組織管理結構。在進行管理結構調整時，麥肯錫偏好事業(yè)部體制，但是殼牌沒有完全接受麥肯錫方案，而是保留了地區(qū)公司的協(xié)調作用，做到地區(qū)與業(yè)務單位的平衡，調整為以事業(yè)部為主線、地域為輔線的全球性功能結構與管理體制，這也是目前西方大型跨國公司普遍采用的一種組織結構。

在1996年年初，殼牌公司集團對其運營結構進行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業(yè)挑戰(zhàn)。集團由3家控股公司（荷蘭殼牌石油有限公司、英國殼牌石油有限公司、美國殼牌石油股份有限公司）以及它們直接或間接擁有股權的業(yè)務及服務公司組成。3家控股公司董事會的所有董事均由兩家母公司指定。3家集團控股公司共同擁有服務公司的全部股份，并直接或間接擁有業(yè)務公司內的全部集團股。皇家荷蘭石油公司管理機構董事成員和英國殼牌運輸和貿易公司的董事們同時也是殼牌荷蘭石油公司董事會主席團的成員和殼牌英國石油公司和殼牌美國石油公司（集團控股）的董事，因而他們也被統(tǒng)稱為“集團董事”。同時由殼牌荷蘭石油公司和殼牌英國石油公司董事會任命組成一個聯(lián)合委員會，即常務董事會，負責發(fā)展和策劃集團的目標和長遠計劃。各業(yè)務公司以當?shù)乜蛻魹橹兀考夜镜墓芾韺佣紝Ρ竟镜臉I(yè)績及長期發(fā)展負責。集團設立12個研究開發(fā)中心和11個服務公司，以支持業(yè)務公司的發(fā)展。這些研究開發(fā)中心位于比利時、法國、德國、荷蘭、英國、日本、新加坡、美國、加拿大等地。而這11家服務公司承擔著總部的管理和服務職能，主要任務是為集團的各業(yè)務公司和關聯(lián)公司（指集團持股＜50%的公司）及其子公司提供咨詢服務。