當(dāng)你被提升為部門(mén)的負(fù)責(zé)人時(shí)，你首先感到的是欣喜，但是一旦你投入到新的工作中去時(shí)，你會(huì)發(fā)覺(jué)迷惘將圍繞著你：

如何對(duì)待以往一同奮戰(zhàn)的同事？如何配合企業(yè)的整體目標(biāo)？如何處理團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的沖突？等等。你將發(fā)現(xiàn)這一角色的轉(zhuǎn)換使你的工作產(chǎn)生了天翻地覆的變化，甚至以往親切的同事會(huì)因?yàn)榧刀识辉概浜夏?，一些人還會(huì)要求離開(kāi)這支團(tuán)隊(duì)。

我們時(shí)常遇到一些陷入迷惘的新經(jīng)理人，他們渴望得到一些切實(shí)有效的指導(dǎo)，很多人甚至誠(chéng)懇地請(qǐng)求我們針對(duì)他們的狀況設(shè)計(jì)出一門(mén)課程，“我們?cè)敢庵Ц顿M(fèi)用，只要它真的能夠幫助我們走出困境?！?/p>

面對(duì)著這些急切的面孔，我們將新經(jīng)理人管理技能視為研究的重點(diǎn)方向之一。

事實(shí)上，新經(jīng)理人所面對(duì)的問(wèn)題集中在兩個(gè)方面：一是如何盡快轉(zhuǎn)換角色，二是經(jīng)理人應(yīng)該如何工作。

新晉經(jīng)理人應(yīng)該如何轉(zhuǎn)換角色

很多新晉經(jīng)理人因?yàn)闊o(wú)法進(jìn)行自我的角色轉(zhuǎn)換而遭遇失敗，盡管自身的職位發(fā)生了變化，但是他們總是無(wú)法進(jìn)入新的工作角色，對(duì)于履行全新的職責(zé)存在著很大的問(wèn)題。對(duì)于這樣一些人，他們必須理解優(yōu)秀員工與經(jīng)理人之間的區(qū)別。

對(duì)于員工與經(jīng)理人的區(qū)別，杰克·韋爾奇曾經(jīng)進(jìn)行了很清晰的辨別：“在成為經(jīng)理人之前，每個(gè)人的成功只與自身的成長(zhǎng)有關(guān)；成為經(jīng)理人之后，成功則與他人的成長(zhǎng)有關(guān)。”韋爾奇的這段話(huà)傳達(dá)了一個(gè)清晰的概念：經(jīng)理人必定是那些能夠促進(jìn)他人成長(zhǎng)的人。

要促進(jìn)他人成長(zhǎng)，就必須進(jìn)行一個(gè)重要的改變：從關(guān)注自身到關(guān)注他人。當(dāng)你是一名員工時(shí)，你需要做的是最大化地凸現(xiàn)自身的工作成果和業(yè)績(jī)。但是，如果你成了一名經(jīng)理人，你需要提升的是他人的業(yè)績(jī)。

一個(gè)根本的原因在于：一名員工只需要對(duì)自身負(fù)責(zé)，而經(jīng)理人則需要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

經(jīng)理人應(yīng)該如何開(kāi)展工作

對(duì)于經(jīng)理人應(yīng)該如何工作，盡管很多管理學(xué)大師提出了很多方式和方法，但是真正有效的方式方法總是來(lái)自于一線(xiàn)的管理工作者，尤其是那些卓越的經(jīng)理人，他們從基層員工成長(zhǎng)為世界矚目的經(jīng)理人，他們對(duì)管理的理解有著更多的可行性。在研究經(jīng)理人的管理技能時(shí)，我們進(jìn)一步關(guān)注了有世界第一CEO美稱(chēng)的杰克·韋爾奇。

關(guān)于經(jīng)理人的職責(zé)，韋爾奇進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，結(jié)合自身的實(shí)踐，他為我們提供了8條有關(guān)經(jīng)理人的準(zhǔn)則，在我看來(lái)，他所提供的正是經(jīng)理人所應(yīng)該履行的8項(xiàng)職責(zé)。

第一，堅(jiān)持不懈地提升自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，并將與員工們的每一次邂逅都當(dāng)做評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)。

韋爾奇認(rèn)為贏得勝利的道理很簡(jiǎn)單 擁有最出色的團(tuán)隊(duì)。就像人們常常在比賽之前就已經(jīng)知道哪支球隊(duì)會(huì)贏球一樣。誰(shuí)擁有最出色的球員，誰(shuí)就是最終的勝利者。因此，經(jīng)理人的第一項(xiàng)職責(zé)便是打造一支出色的團(tuán)隊(duì)。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下3個(gè)方面投入很大的精力和充足的時(shí)間：

首先，作出客觀中肯的評(píng)估。讓適合的人去做適合的工作，對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行更多的支持和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合格的員工則采取辭退或調(diào)崗措施。韋爾奇在這一方面做得非常出色，他將員工分為3種：最佳的20%、中間的70%以及最差的10%。那些被評(píng)選為最差的10%的員工將會(huì)面臨被淘汰出局的結(jié)局。

其次，為員工們提供指導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是教練，他們引導(dǎo)、指正和幫助下屬以提高他們各方面的能力。只有不斷對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，他們才能夠獲得成長(zhǎng)，才能夠組建成一支高績(jī)效、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。

最后，幫助員工樹(shù)立自信心。不斷地贊賞你的員工，對(duì)他們表示尊重、關(guān)注和賞識(shí)。一個(gè)人是否具備自信心是決定其人生成敗的關(guān)鍵。同樣，一支擁有強(qiáng)烈自信心的團(tuán)隊(duì)必定能夠戰(zhàn)勝缺乏信心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 自信心是團(tuán)隊(duì)贏得勝利的助燃劑。

第二，讓員工們擁有夢(mèng)想，并且去擁抱夢(mèng)想、實(shí)踐夢(mèng)想。

經(jīng)理人的第二項(xiàng)職責(zé)是為團(tuán)隊(duì)（或企業(yè)）制訂一個(gè)夢(mèng)想，當(dāng)然，制訂夢(mèng)想只是