第二章規(guī)范

組織有了一定的基礎(chǔ)后，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)意識(shí)到單純憑自己的個(gè)人決策來(lái)管理是不現(xiàn)實(shí)的，他必須要把組織通過(guò)制度化規(guī)范起來(lái)。但在這時(shí)，一起摸爬滾打的老員工們開始在心態(tài)和工作職責(zé)上出現(xiàn)混亂，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要正視和認(rèn)真思考的。使老員工們能夠充分負(fù)責(zé)并積極投入，組織才能更加健康地發(fā)展。

一如何看待制度

許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一開始考慮組織的規(guī)范化時(shí)，就首先想到要建立一套制度來(lái)規(guī)范組織成員的行為，接著就自然想到“應(yīng)該有一個(gè)人力資源經(jīng)理”來(lái)做這件事情。于是，在實(shí)踐中，人力資源經(jīng)理的工作很大程度上是為組織建立制度。從某種程度上說(shuō)，人力資源經(jīng)理就是組織制度的具體建立者或者在組織員工看來(lái)是組織制度的代言人。

雖然這種看法不見得全面和準(zhǔn)確，但至少說(shuō)明組織內(nèi)部所謂的制度通常都是與人有關(guān)的。組織內(nèi)，人們很少去討論工藝流程、操作規(guī)章等，因?yàn)樵谌藗兣c工作或機(jī)器的互動(dòng)中，要么是人適應(yīng)機(jī)器，要么是改造機(jī)器使其適應(yīng)人，這些事情都容易解決。而那些用來(lái)規(guī)范和約束人們行為的制度則顯得撲朔迷離，制度建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源經(jīng)理要特別注意思考以下三點(diǎn)。

1.制度是必需的嗎

這似乎是多余的問題，因?yàn)槠毡榈挠^點(diǎn)是，制度建設(shè)一定會(huì)為那些成長(zhǎng)中的企業(yè)帶來(lái)秩序、帶來(lái)更加輝煌的未來(lái)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們經(jīng)常舉例說(shuō)明那些世界級(jí)企業(yè)是如何規(guī)范，并恨不得自己的企業(yè)也能那樣。制度似乎是引領(lǐng)企業(yè)成功的不二法寶，但果真如此嗎？在這方面，博思艾倫咨詢公司Gary L. Neilson的總結(jié)已經(jīng)十分全面，他認(rèn)為企業(yè)制度化管理必須把握尺度，否則會(huì)導(dǎo)致以下后果：

（1）企業(yè)管理過(guò)于教條，從而使氣氛沉悶，員工的沖勁與干勁都不足；

（2）企業(yè)監(jiān)管力度過(guò)嚴(yán)，物極必反，很容易造成員工的厭煩和抵觸情緒；

（3）企業(yè)在管理中一味強(qiáng)調(diào)制度就是“圣旨”，無(wú)法變通，即便一些不是違反原則的員工犯了小錯(cuò)也不能變通和給予其糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)；

（4）員工與企業(yè)之間只存在利益關(guān)系，沒有歸屬感，與企業(yè)距離越拉越大；

（5）員工人人自危，企業(yè)如一潭死水，相互間無(wú)人性與真誠(chéng)可言。

這樣看來(lái)，無(wú)論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還是人力資源經(jīng)理們?cè)诮⒅贫葧r(shí)，還真的要特別注意。那些風(fēng)風(fēng)火火建立起來(lái)的制度不是被束之高閣就是根本不能執(zhí)行，往往都沒有太大的價(jià)值。所以，筆者提醒那些希望通過(guò)建立“規(guī)范”的制度來(lái)證明自身價(jià)值的人力資源經(jīng)理們，一定要結(jié)合組織的發(fā)展需要認(rèn)真考慮制度建設(shè)，那些為了制度而建立制度的想法是危險(xiǎn)的。

2.制度是客觀的嗎

被廣泛接受但值得商榷的觀點(diǎn)認(rèn)為制度是客觀的，組織可以通過(guò)制度建設(shè)來(lái)減少人情色彩。那么，制度真的是客觀的嗎？與人相關(guān)的制度有什么特點(diǎn)呢？如果我們看看制度的形成過(guò)程，對(duì)此就會(huì)有更深切的體會(huì)。除去那些外部賦予的制度，例如組織請(qǐng)外部的咨詢公司進(jìn)行制度建設(shè)，組織自然而然形成的制度多半是因?yàn)楣ぷ髦械臎_突或問題。簡(jiǎn)而言之，制度就是對(duì)可能出現(xiàn)分歧的地方給予事先的約定。

進(jìn)一步看，人們之間之所以會(huì)有分歧，除了工作的因素外一定還存在著人際的因素。而人與人的沖突從來(lái)都是一定時(shí)期的，還是那句名言，沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人。所以，從某種程度上來(lái)說(shuō)，制度都會(huì)存在一定的人際色彩，都是階段性妥協(xié)的產(chǎn)物。正因?yàn)槿绱?，認(rèn)為制度是客觀的本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。應(yīng)該說(shuō)，制度恰恰是人情的體現(xiàn)，它是一種客觀的“人情”。

3.制度改變是宏觀的事情

既然制度的形成是在一個(gè)特定的環(huán)境下，那么，制度應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境的變化而變化。但通常的情況是，組織所處的環(huán)境發(fā)生變化，而組織制度還保持著原來(lái)的狀態(tài)，制度表現(xiàn)出一定的剛性。隨著舊制度阻礙作用的日益明顯，制度的改變也就不可避免了。但是，為什么有時(shí)候制度的改變又是非常困難的呢？

最通常的解釋是制度改變背后利益的重新安排。應(yīng)該說(shuō)，改革一種宏觀的利益安排，雖然困難，但通過(guò)理性分析和梳理畢竟有章可循。但一個(gè)往往被忽略的微觀要素是，那些人們遵守了多年的制度已經(jīng)成為他們行為習(xí)慣的一部分，這使得以新行為為基礎(chǔ)的制度很難被執(zhí)行，正所謂積習(xí)難改。

所以，人力資源經(jīng)理們?cè)诮⑿轮贫葧r(shí)，眼睛不要只盯著宏觀層面的問題。思路局限在那些不在自己權(quán)力范圍內(nèi)的問題不僅無(wú)助于解決問題，而且只能帶來(lái)心灰意冷。比較積極的做法是，從微觀層面著手考慮如何塑造新的行為，而這一定是人力資源經(jīng)理們力所能及的。

建立制度是企業(yè)管理中重要而艱巨的工作，如何結(jié)合組織實(shí)際認(rèn)識(shí)即將進(jìn)行的建設(shè)工作更加重要，請(qǐng)那些雄心勃勃的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們和人力資源經(jīng)理們戒之慎之。