（3）獎懲措施。當(dāng)下屬的潛能得以發(fā)揮，取得較大的工作成效時，經(jīng)理一定要適時予以獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導(dǎo)，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，從而激發(fā)下屬的更大工作積極性。

如果當(dāng)下屬的行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給部門造成了嚴(yán)重?fù)p失時；或者部屬能力太低，根本無法完成任務(wù)時，經(jīng)理這時應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大的損失。

3 授權(quán)評估

授權(quán)總是在一定時間后結(jié)束，當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要適時去評估授權(quán)是否已經(jīng)達(dá)成了預(yù)期效果。如果達(dá)到了，就應(yīng)當(dāng)予以肯定和推廣；如果沒能達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的檢討，以查找授權(quán)中的不足。常用的評估手段有以下幾種：

（1）被授權(quán)人的狀態(tài)評估。如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人激情澎湃、精力充沛，毫無疑問，這種授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人一籌莫展、不知從何下手時，那么授權(quán)就有可能是不成功的。

（2）授權(quán)結(jié)果評估。這種評估主要體現(xiàn)在兩個方面，即效率和業(yè)績。當(dāng)二者都有明顯的改善時，說明授權(quán)是富有成效的；如果二者都沒有明顯改觀，甚至出現(xiàn)下降的情況，則說明授權(quán)出了問題。

（3）經(jīng)理的自我評估。如果當(dāng)經(jīng)理剛從繁忙的工作中脫離出來，開始考慮部門乃至公司的長遠(yuǎn)發(fā)展問題時進(jìn)行授權(quán)，那么授權(quán)就是有意義的；如果授權(quán)者授權(quán)后變得更加忙碌，下屬的請示更多，需要處處去幫助下屬處理工作中的難題，那么可以肯定地說，其授權(quán)沒有達(dá)到預(yù)定目的。

在美國，很多管理學(xué)的權(quán)威，都主張實施一種叫做“Management By Wandering Around（MBWA）”的管理方式，這句話是什么意思呢？就是管理要從事的是“走動式管理”。即通過走動式管理來協(xié)調(diào)好授權(quán)與監(jiān)督之間的矛盾，并做到在“走動”中隨時了解并監(jiān)控下屬完成任務(wù)的情況，從而對授權(quán)效果進(jìn)行有效地評估。

春秋時期，魯國有個叫陽虎的人，他常說：“君主如果圣明，當(dāng)臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應(yīng)酬甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中謀取私利?！标柣⑦@番話觸怒了魯王，他也因此被驅(qū)逐出境。無奈之下他跑到齊國，齊王對他不感興趣，他又逃到趙國，沒想到趙王十分賞識他的才能，拜他為相，授以重權(quán)。近臣對趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能對這種人委以重任呢？”趙王答道：“陽虎或許會尋機(jī)謀私，但我會小心監(jiān)視，防止他這樣做，只要我擁有防止臣子篡權(quán)的力量，他豈能得其所愿？”

作為君王與領(lǐng)導(dǎo)者，趙王顯然是稱職的，因為他既做到了對臣下授之以權(quán)，同時又不乏監(jiān)督、控制他們的手腕。

所以說，授權(quán)不等于棄權(quán)。很多經(jīng)理實際上授權(quán)了，對下屬就撒手不問了，結(jié)果必然會導(dǎo)致授權(quán)的失敗。所以說經(jīng)理授權(quán)后并不能放手，授權(quán)之后還要對下屬施以必要的監(jiān)督。不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力

很多新晉經(jīng)理在員工管理的模式上，經(jīng)常會面臨幾種選擇及其他特有的矛盾：寬容和溫和式的管理，可以營造和諧融洽的氛圍，可以增強(qiáng)歸屬感，但易導(dǎo)致管制不力，形成紀(jì)律松弛、秩序錯亂，甚至效率低下；嚴(yán)格或把所有的細(xì)節(jié)都置于制度和標(biāo)準(zhǔn)的控制之下，可以保證品質(zhì)，促進(jìn)效率，但易造成壓抑，形成機(jī)械性的行為慣性，使人失去參與意識和創(chuàng)新精神，嚴(yán)重時，會造成優(yōu)秀人員的流失。以激勵為主的管理方式，實際上是以激勵機(jī)制為主導(dǎo)，同時將尊重、寬容、理解與制度管制結(jié)合起來，激勵和引導(dǎo)員工實現(xiàn)進(jìn)步——然而，這種方式也有它的問題，因為激勵并不是某種完全格式化的東西，它的實現(xiàn)情況取決于經(jīng)理的素養(yǎng)和判斷。

其實，要解決上述問題并不難，它需要經(jīng)理人員轉(zhuǎn)換一個視角去對待這個問題，即應(yīng)該從“培養(yǎng)下屬自我管理能力”這個角度入手。

西門子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。

所以，經(jīng)理人員在日常工作中應(yīng)該更多地去幫助和引導(dǎo)員工實現(xiàn)自我管理，而非要求員工完全按照已經(jīng)全部設(shè)計好的方法和程式進(jìn)行思考和行動。開發(fā)部經(jīng)理盧卡感慨道：“這些日子，部門內(nèi)的年輕人真是不讓我放心，他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助，當(dāng)自己一個人面對一項任務(wù)時，往往會無所適從，不知所措。莫西，你也有相同的問題嗎?”

莫西是和盧卡同期上任的經(jīng)理，她深有同感：“我必須時時過問他們的工作。我把項目交給他們中的一個，外出一天回來時，他們卻什么都沒做。類似的事發(fā)生過多少次了，你簡直難以相信?！?/p>

“我們該怎么處理這種事情呢?我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當(dāng)時處在他們這個位置時所完成工作量的80％左右?！?/p>

“我也希望知道該怎么處理。我給他們壓力，可一點用處也沒有。而且，每當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一個能干的人，他就跳到別的地方去了。”上述例子中的兩位經(jīng)理并不清楚自己所面臨的問題的根源在何處。在他們看來，自己的下屬可能是缺乏工作動力和責(zé)任心，也可能缺乏他們所希望獲得的良好培訓(xùn)。但這些都不是問題的關(guān)鍵所在。他們的下屬最缺乏的是自我管理技能，他們不知道如何安排自己的時間和工作。如果沒人教會他們自我管理的技能，抓不到這一根本，那么采取其他任何手段都是無效的。

下屬的自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標(biāo)，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要經(jīng)理具備培訓(xùn)、幫助和引導(dǎo)的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。那么，經(jīng)理如何才能培養(yǎng)好下屬的自我管理技能呢?