American Customer Satisfaction Index，ACSI，根據(jù)顧客對在美國本土購買、由美國國內(nèi)企業(yè)提供或是在美國市場上占有相當份額的國外企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務質量進行評價，并通過建模計算而獲得一個指數(shù)?！g者注

在本書中，為便于閱讀，在部分語句中以“任務”取代“什么”，以保持閱讀流暢性?！g者注2007年1月，董事會終于給納德利發(fā)出了“逐客令”。按照傳統(tǒng)概念，納德利沒有任何錯誤：削減了成本，改善了流程，提高了企業(yè)的經(jīng)營效能和生產(chǎn)率。那么，他到底錯在何處呢？成為“如何”陷阱的受害者。納德利幾乎一直是在緊盯改善工作的效率（即成本），而不是這項工作的目標。換句話說，他習慣于把自己的視野局限于“如何”完成任何一項既定的活動，而不是做“什么”，或者說，這項活動所追求的結果。對于家得寶公司來說，最重要的“什么”，就是幫助顧客找到正確的產(chǎn)品，這也是推動銷售額增長的核心能力。

納德利的過失極為常見。領導者總是側重于把他們的全部精力傾注到細節(jié)上，這就忽略了全局。當我們把全部時間投入到改善工作效率的時候，自然會制約我們?nèi)シ此脊ぷ鞅旧韮r值的嘗試。這意味著我們沒有機會去提出和解答某些最根本的問題：某一項特定活動對實現(xiàn)企業(yè)目標到底有多重要？這項活動在實現(xiàn)目標過程中的運作是否順利？是否應該給這項活動更多的關注和資源？是否應該實現(xiàn)自動化？是否應該外包？或是由于這項活動雷同于組織內(nèi)的另一項活動而應予以取消？

實際上，我們總是習慣于犯同樣的錯誤，這樣的結果是多種原因引起的。我們每天都要在辦公室里應對一些迫在眉睫的問題。在當前危機四伏的經(jīng)濟大環(huán)境里，我們用來思考其他問題的時間更是少之又少。除此之外，近些年的管理理論也指導我們更多地關注于過程——完成一項工作的效率如何，而不是這項工作預期實現(xiàn)什么樣的目標。

但是，大多數(shù)人還是沒有去反思對企業(yè)而言最重要的活動，以及哪些活動應予以持續(xù)，哪些應予以廢棄，哪些介于兩者之間。實際上，直到現(xiàn)在我們還一直無法精確、有效地反思與衡量所有這些“什么”，因為我們始終未能擺脫“如何”陷阱的束縛。這也是人類固有的本能：一旦未能實現(xiàn)組織的潛能，人們就會想方設法為自己找借口。

不妨考慮這樣一個司空見慣、但卻意義非凡的例子：早在2008年夏天，汽油類股票的價格扶搖直上，令人瞠目結舌，我的一位朋友似乎也察覺到了。每天她都要開車去最喜歡的公園，遛遛自己的金毛寵物狗。但是，她從來沒有認真考慮過行車路線，這只不過是她到達公園的方式而已。到了8月份，一次讓她大跌眼鏡的加油站之行，促使她決定放棄原來的行車路線（她覺得現(xiàn)有的路線過于破費）。