盡管奧尼爾不是一個典型的政治家，但仍是一個尊重結(jié)果的人。在最初重新審視和思考美鋁公司的時候，奧尼爾就堅決主張調(diào)整美鋁公司的工作重心：放棄僵化呆板、充斥著矛盾和紛爭的“命令—控制”式公司架構(gòu)，強調(diào)以顧客和業(yè)務(wù)單元為目標；把一線工作作為公司新的戰(zhàn)略重心，而不再是匹斯堡的公司總部，也不再是管理層，更不是奧尼爾自己。當(dāng)時的行業(yè)理念一致強調(diào)“持續(xù)性改進”，但這對于奧尼爾來說還遠遠不夠（也許是因為他知道，這種所謂的持續(xù)性改進，根本就不可能給企業(yè)帶來任何實質(zhì)性的變革）。他需要的是“突飛猛進的實質(zhì)性改進”。他的目的是在兩年之內(nèi)，將美鋁公司的經(jīng)營績效與行業(yè)標準的差距縮小80%。

奧尼爾認為，這就像一個冠軍級跳高運動員放棄“跨越”技術(shù)而采納“背越式”技術(shù)一樣，以安全性推動企業(yè)飛躍，超越競爭對手。在奧尼爾就任時，美鋁公司的百人重傷事故（lost workday injury，影響超過一個工作日的傷病事故）為1.44人次，這已經(jīng)遠遠優(yōu)越于整個美國制造業(yè)的4.73人次。在奧尼爾宣布這一工作重點之后，美鋁公司的傷病事故率更是一舉減少至0.75人次，而且還在繼續(xù)降低，對于像采礦和熔煉類工作的企業(yè)來說，絕對是一個不可思議的數(shù)字（而美鋁公司的傳奇似乎沒有終結(jié)：2007年，在公司的全部316家工廠中，有89.9%的工廠居然沒有發(fā)生傷病事故）。

奧尼爾始終強調(diào)把工作與“零工傷”結(jié)合到一起，以至于這一思想已經(jīng)灌輸?shù)搅嗣總€員工的內(nèi)心深處。按照他的要求，各層次的管理者理所當(dāng)然是實施這一理念的先行軍，但奧尼爾更強調(diào)一線員工對這一過程的配合與支持。奧尼爾說：“如果把你的部下打發(fā)走，你就永遠也不可能真正實現(xiàn)安全生產(chǎn)”。員工也要學(xué)會排除危險，主動尋找安全生產(chǎn)方案。因為他們是這些包含風(fēng)險隱患的設(shè)備的實際操作者，他們比管理者更清楚怎樣設(shè)計這些設(shè)備更安全，以及如何使用這些設(shè)備更安全。奧尼爾鼓勵一線工人暢所欲言、積極參與，工人也確實做到了這一點，提出很多有價值的安全建議，而這一過程也強化了美鋁公司以安全為核心的企業(yè)文化。

美鋁公司對安全生產(chǎn)的高度重視為提高員工士氣帶來了顯著效果，反過來，也提高了企業(yè)的經(jīng)營績效。奧尼爾和美鋁公司對員工身心健康和安全的高度重視，以及為此投入的大量時間、精力和金錢，也為他們在勞動力就業(yè)市場上贏得了聲譽。而對于那些把收入視為端正員工工作態(tài)度、激勵員工企業(yè)忠誠度的管理者而言，美鋁公司的故事，顯然就是最有力的反駁。