1.3店鋪管理的“五線譜”

就像我們平時所看到的一樣，很多的服裝店規(guī)模都相對較小，也許只是一間小店，一兩個人。對于這樣的店鋪，他們只是在經(jīng)營，從來不會有人想到管理這個概念，因?yàn)檫@個詞似乎離他們很遙遠(yuǎn)。贏利才是他們最關(guān)心的話題，只要能賺錢，管理可以沒有。

其實(shí)不然，小店鋪也要大管理。當(dāng)然，當(dāng)?shù)赇伜苄〉臅r候，或者說剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，不需要管理也行，因?yàn)槟阋墒裁葱睦锖芮宄５?，?dāng)?shù)赇伣?jīng)營成熟的時候，當(dāng)?shù)赇佭_(dá)到一定規(guī)模的時候，當(dāng)?shù)赇佇枰掷m(xù)發(fā)展的時候，就必須要管理；要不然，永遠(yuǎn)做不大。

管理是什么？不同的管理者會有不同的體會。德魯克說，管理就是通過眾人把事情做好。羅賓斯說，管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。法約爾說,管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。在我看來，管理實(shí)際上是人、物、事三者的辯證關(guān)系。一樣的人，一樣的物，或者一樣的事，交給不同的人去管理，就會得出不同的結(jié)果。所以，管理更多的還是調(diào)配人員以及對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以便實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。

設(shè)定計(jì)劃

任何一個員工都必須知道，自己今天有哪些工作需要完成，這就要求管理者在開始一天的工作之前，必須清楚地告知員工。

很多經(jīng)銷商常常會說“今天的生意不好啊?！边@個時候如果你問他，那做多少生意額才算好呢？其實(shí)他也說不清楚。為什么呢？因?yàn)樗约阂矝]有具體的銷售計(jì)劃，對要做的事情也沒有一個明確的計(jì)劃。著名的“帕金森定律”提出者——美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森就曾經(jīng)作過類似的研究。他通過多年的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，一個人做相同的一件事情所耗費(fèi)的時間差別可能是巨大的，比如你可以用10分鐘時間看完一份報(bào)紙，也可以用半天；你吃一頓飯可以花10分鐘，也可以用3個小時……

我們不妨設(shè)想一下，假如在工作時間內(nèi)，一個員工也用3個小時去吃一頓飯，結(jié)果會怎樣呢？沒時間工作，更沒有業(yè)績，就這么簡單。所以，如果一個管理者不懂得給自己的員工設(shè)定計(jì)劃，結(jié)果將非?？膳?。那怎么設(shè)定計(jì)劃呢？

首先，對未來工作進(jìn)行規(guī)劃和安排，預(yù)先擬訂工作具體內(nèi)容和步驟。其次，制定目標(biāo)，包括具體業(yè)績目標(biāo)、個人目標(biāo)、其他工作目標(biāo)等，然后擬訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案。最后，檢查、總結(jié)計(jì)劃的執(zhí)行情況?？偨Y(jié)起來就是三個因素：要實(shí)現(xiàn)什么、如何實(shí)現(xiàn)、要取得什么結(jié)果。

比如，你想讓店鋪的衛(wèi)生非常清潔，如果你只是告訴所有的員工，“大家要把貨架上的衛(wèi)生搞好?！苯Y(jié)果衛(wèi)生肯定搞不好，因?yàn)闆]有計(jì)劃，更沒有分工。如果按照計(jì)劃設(shè)定的三個因素來布置工作，那就是：

要實(shí)現(xiàn)什么：把貨架上的衛(wèi)生搞好。

如何實(shí)現(xiàn)：小王用不太干的抹布擦洗，小李用干抹布擦干。

要取得什么結(jié)果：當(dāng)你用白紙擦拭貨架的任何一個地方時，白紙都是干凈的。

把這三個因素連起來，就會是：今天小王用不太干的抹布擦洗貨架，小李用干抹布在后面擦干，店長用白紙擦拭貨架。如果再加上具體的時間限制，就能很好地達(dá)到管理者的目的。

組織實(shí)施

某店鋪?zhàn)鋈珗?折的大型促銷活動。對于這家店鋪和這個品牌來講，這么大力度的促銷活動還是第一次，所以，促銷活動的第一天，進(jìn)店率一定會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以往。于是，該店鋪老板期望當(dāng)天完成8萬元的銷售額（此店開業(yè)半年，最高日銷售額7萬元）。目標(biāo)有了，怎么實(shí)現(xiàn)呢？

當(dāng)天，店鋪老板親自主持了晨會，并詢問每個人的銷售目標(biāo)。然而，當(dāng)天14名員工的目標(biāo)累計(jì)起來還不到6萬元。于是，老板做出了第一個激勵措施：個人指標(biāo)排名第一并且最終完成的，當(dāng)天直接獎勵現(xiàn)金1000元，這相當(dāng)于一個導(dǎo)購一個月的工資。

于是，這些員工就像拍賣行里競價一樣，開始提高自己的銷售額。一位導(dǎo)購干脆說：“你們?nèi)魏稳思觾r，我都比你們高200元。”就這樣，她一直把自己的目標(biāo)加到了1.1萬元，而店鋪的總目標(biāo)也達(dá)到了10.26萬元。1.1萬元和10.26萬元都是非常大的挑戰(zhàn)，要想完成目標(biāo)是有難度的。于是，老板接著又說：“凡是完成個人目標(biāo)的，每人獎勵200元，完成當(dāng)天總目標(biāo)每人再獎200元?！?/p>

于是，店長馬上對各個員工進(jìn)行了分工：1個收銀，2個平常銷售較差的今天取消銷售，專門為其他員工服務(wù)，自己則負(fù)責(zé)整體指揮與協(xié)調(diào)。最終，有4人完成了當(dāng)天的個人目標(biāo)，也達(dá)到了店鋪總目標(biāo)，并且這一目標(biāo)保持了一年。

從這個案例中我們可以看到，為了實(shí)現(xiàn)店鋪的業(yè)績目標(biāo)，需要按照工作性質(zhì)對員工進(jìn)行合理的分工和協(xié)作，并確定各個員工的職責(zé)范圍。同時，還要明確工作任務(wù)責(zé)任人的主次關(guān)系，并給予相應(yīng)的權(quán)力，使他們有能力也有條件完成任務(wù)。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，激勵員工顯得尤為重要，因此必須建立考核和獎懲機(jī)制，確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。也正是因?yàn)橛辛司唧w的分工、責(zé)任、獎勵機(jī)制，才能讓員工的能力發(fā)揮得更好。

指揮作戰(zhàn)

在實(shí)際的管理過程中，可能某些員工是不積極的，達(dá)不到個人目標(biāo)，進(jìn)而導(dǎo)致整體目標(biāo)無法達(dá)到。這樣的狀況勢必會影響店鋪的整體銷售和業(yè)績提升。那么，在管理過程中，我們就要想方設(shè)法去規(guī)避這些可能發(fā)生的風(fēng)險。如何來做？管理者的指揮非常重要，也就是說管理的過程中指揮作戰(zhàn)。

就像樂隊(duì)的指揮一樣，如果沒有了指揮，每個樂手就不知該如何發(fā)揮，整個音樂會就有可能亂彈琴，弄得一團(tuán)糟。因此，好的音樂會都有一名好的指揮家，他的指揮會讓音樂更加美妙動聽。這就是指揮的作用，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。那么如何來指揮呢？

一般來講，每個店鋪都有它的既定目標(biāo)，那么管理者首先要做的就是指示員工同心協(xié)力朝這個既定的目標(biāo)邁進(jìn)，調(diào)動他們的積極性，讓員工始終保持一種高昂的激情為目標(biāo)努力。而要讓員工保持一種良性的工作激情，管理者在工作過程中需要經(jīng)常問這7個問題，也可以讓員工不斷地自我提問。

（1）你（我）今天的目標(biāo)是多少？

（2）你（我）離今天的個人目標(biāo)還有多少沒有完成？還剩下多少時間？

（3）今天店鋪的總目標(biāo)是多少，還差多少？

（4）你（我）還可以盡可能多地完成一些任務(wù)嗎？

（5）店里是否還有其他的工作需要你（我）去做？

（6）在今天已經(jīng)過去的時間里，你（我）是否已經(jīng)表現(xiàn)得令自己滿意？

7)你（我）還可以做得更好嗎？

當(dāng)員工有自問的時候，就有反思，這樣就有利于他們時刻想著目標(biāo)，并通過自己的努力千方百計(jì)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然，這是培養(yǎng)員工的自我意識，但是光有意識還不夠，還要做到。這就需要管理者的監(jiān)督，通過有效的機(jī)制督促各個員工完成個人目標(biāo)和專項(xiàng)工作。

在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中，每個人的個人目標(biāo)有可能不盡相同。如此一來，就會有一些員工為了實(shí)現(xiàn)自己的個人目標(biāo)而和其他員工發(fā)生一些工作上的沖突或矛盾。不管是營銷，還是管理，這樣的情況都是在所難免的。在遇到這樣的問題的時候，就需要店鋪的管理者主動出來進(jìn)行協(xié)調(diào)，有效地協(xié)調(diào)好各個員工之間的關(guān)系，從而減少因工作產(chǎn)生的矛盾。

因此，指揮的協(xié)調(diào)能使店鋪的所有員工作出最大的貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)店鋪的利益。