"在2002年的一個促銷日中，在美國最大的連鎖超市沃爾瑪，一天就賣出123萬臺APEX的DVD機，總價7000萬美元。平均下來，一臺DVD價格不到60美元。APEX對于宏圖高科的DVD訂單更加至百萬臺。截至2002年9月30日，宏圖高科應收款項數字上升至8.04億元人民幣！"

"長虹2003年年度報告披露，截至2003年年末，公司應收賬款49.85億元人民幣，其中來自美國APEX公司的應收賬款為44.46億元人民幣。2004年12月14日，長虹在洛杉磯高等法院起訴APEX。在起訴書中，長虹稱APEX公司2003年初開了大約7000萬美元的空頭支票。APEX未能履行最初兩筆總計1.5億美元款項的支付，導致長虹提起法律訴訟。"

上述那些制造商和經銷商之間的糾紛，到底是誰造成的呢？這與銷售商的運營模式有關。因為需求是來自于終端用戶，所以經銷商囤積大量的現貨，以滿足促銷降價后劇增的需求。雖然這些需求不能馬上被滿足，但由于消費者已經交付了貨款，被成功套牢，廠家促銷期制造的產品肯定都會被賣掉。至于平時積壓的產品，都是制造商的庫存。最后，這些庫存被經銷商降價賣出，經銷商毫發(fā)無損，沒有承擔任何風險，并且在任何情況下（不論產品暢銷還是滯銷）都能坐享其中10%的銷售額。而制造商大都希望借助渠道多賣一些產品，這樣經銷商們就享受著制造商之間的"鷸蚌相爭，漁翁得利"的好處。因此，銷售商的組織模式是接單生產（BTO），即有人要貨，我就訂貨，不早不晚，不多不少，不承擔風險，卻享受著高利潤。

2.經銷商與制造商從生死互搏到血肉相連

經銷商和連鎖商們通過遍布城鄉(xiāng)街道的門店和柜臺，掌控了最終用戶購買商品的最終渠道，也就掌控住了消費者這個"上帝"。而一旦掌控了"上帝"，就掌控住了制造商進入市場的通路--大賣場和大商店。制造商想賣東西嗎？先要進店費、條碼費；促銷嗎？要有特價機才行，要送實惠的禮物才行；想放在好的位置多賣點貨嗎？堆頭費；節(jié)日到了，有節(jié)日費；還有衛(wèi)生費、裝修費等。

2004年3月，成都國美未經格力許可，將幾款格力空調突然單方面大幅降價，成為矛盾爆發(fā)的導火線。國美總部又于3月9日下發(fā)了一份"關于清理格力空調庫存的緊急通知"，要求各地分公司將格力空調的庫存及業(yè)務清理完畢。格力開始將產品全線撤出成都國美6大賣場，這就是在業(yè)內影響深遠的所謂"格美之爭"的"清場事件"。2004年3月15日新浪記者就國美"清場"事件的進展致電格力電器總經理董明珠。董明珠并不回避，她告訴記者："事情由國美開始，也應由國美結束。"而對于國美停售格力空調的做法，董明珠說："格力空調保持每天2萬臺的出貨量已經證明了消費者對格力空調的喜愛。想要購買格力空調的消費者在國美以外的很多地方都可以買到。"顯然，國美電器的"清場令"并沒有如愿得到格力空調的積極回應，相反，格力空調"不應戰(zhàn)"的態(tài)度使得國美的處境多少有些尷尬。2008年8月，國美單方面將夏普一款高端彩電降價40%在賣場促銷，引發(fā)夏普方面的激烈"反彈"，公開威脅稱將停止相關產品供貨。

這種制造商與渠道商、代理商、合作方的矛盾，從摩擦到沖突，到相互攻擊，再到對簿公堂，近幾年這樣的報道實在已經讓人見怪不怪了。我們的供應鏈組織到底怎么了？汲取國外先進供應鏈管理思路，是中國企業(yè)走出對抗、內耗怪圈的必由之路。