控制要素備選方案B優(yōu)化生產(chǎn)啟動(dòng)日期供貨商沒有足夠的資源能保障日期動(dòng)用額外的自由顧問

與供貨商A展開可能的合作高質(zhì)量供貨商有使生產(chǎn)一直成功運(yùn)轉(zhuǎn)的聲譽(yù)額外調(diào)用自己的質(zhì)量專員低成本供貨商知道自己的價(jià)值是什么。成本在上限以上浮動(dòng)與供貨商一起想辦法，如何通過固有功率壓縮成本可靠性經(jīng)證明，供貨商可以維持他的承諾訂下違背承諾的處罰條例無(wú)事故生產(chǎn)供貨商與最有聲望的企業(yè)事故專家進(jìn)行合作高度的員工積極性我們認(rèn)為，一個(gè)無(wú)摩擦的開端可以激勵(lì)員工項(xiàng)目規(guī)劃涉及每位員工的工作崗位并且考慮到他們的意愿良好的組織供貨商組織得非常好無(wú)須優(yōu)化然而，決策始終都包含著執(zhí)行。否則你的決策就只是個(gè)空想。3.3最大可能地保障對(duì)實(shí)施的支持在準(zhǔn)備決策的過程中，我們已經(jīng)走得很遠(yuǎn)了。不只是擬定了企業(yè)愿景，也認(rèn)識(shí)了我們的目標(biāo)和決策觸發(fā)點(diǎn)，并且還通過啟發(fā)式的問題關(guān)注了我們自身。借助三個(gè)控制要素的幫助，還能很容易地確立我們的決策準(zhǔn)則。對(duì)于權(quán)重問題，我們學(xué)會(huì)并運(yùn)用了很多方法。借此我們現(xiàn)在就能做到?jīng)Q策清晰了。但這還不夠，還可以借助六個(gè)全新的角度來(lái)創(chuàng)造新的決策方案，同時(shí)還學(xué)會(huì)了兩種行之有效的創(chuàng)造方法?，F(xiàn)在，留給我們的只剩下決策的實(shí)施了。我們對(duì)此不是要首先做一個(gè)決策嗎？許多習(xí)慣于背道而馳的決策者都會(huì)這樣自問。這不是我愛做的事情，所以我就提出了一種新的順序。首先保障支持，然后再作決策決策不能按照計(jì)劃實(shí)施的主要原因就是因?yàn)槟切┳鞒鰶Q策的人。誰(shuí)沒經(jīng)歷過這種情景呢？老板宣布了一項(xiàng)不受歡迎的舉措，如把圣誕獎(jiǎng)金減少等，這正是給大多數(shù)身居高位的職員下達(dá)了一個(gè)停止前進(jìn)的指示牌，他們對(duì)工作的熱情立即減半。作為對(duì)財(cái)政緊張形勢(shì)下的一種減負(fù)，卻最終導(dǎo)致更糟糕的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況以及員工的紛紛辭職。到底什么做錯(cuò)了呢？讓相關(guān)者情緒消極身處具體情境下的員工消極地受到了老板決定的影響。他們對(duì)此什么都不能做，覺得受到了不公平對(duì)待，便用消極的工作來(lái)作為對(duì)這件事的回應(yīng)。老板應(yīng)該怎么做他應(yīng)該走到員工面前說，他覺得他的團(tuán)隊(duì)很理想。每個(gè)人都知道現(xiàn)在的情形不好，公司缺乏流動(dòng)資金。因?yàn)樗胱寛F(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，他希望在得到大多數(shù)人的理解之后，將所有人的圣誕獎(jiǎng)金削減，來(lái)避免個(gè)別員工不得不辭職的現(xiàn)象。這樣自然就沒有人反對(duì)了。通過這段話，他把自己的員工變成了當(dāng)事人。因?yàn)樗麄冎辽倏梢栽谵o職或者削減圣誕獎(jiǎng)金之間做個(gè)選擇。他們理解這種做法并且同時(shí)因作為不可舍棄的團(tuán)隊(duì)成員而心存感激。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在決策過程中贏得相關(guān)者的支持比事先就做好決策要容易得多。我猜測(cè)這其中的原因在于，在這個(gè)時(shí)候決策者和相關(guān)人員之間還沒有形成對(duì)立，他們可以更容易地發(fā)現(xiàn)共同利益。從哪兒找到共同利益的基礎(chǔ)試想去找一個(gè)你不太熟的朋友，問他：“你愿意支持我去掙一筆錢嗎？我會(huì)給你好處的。”你認(rèn)為他會(huì)怎樣回答你呢？我承認(rèn)，這個(gè)要求實(shí)在太奇怪了，以致我不能預(yù)測(cè)到對(duì)方的反應(yīng)。假設(shè)你是這樣提出問題的：“我希望得到你對(duì)這件事情的支持，因?yàn)槲倚枰?。我有一個(gè)夢(mèng)想：我會(huì)為這樣一種可能性而努力，那就是每個(gè)人從今以后都能不斷地作出好決策。幾個(gè)月后我們就可以與100多位支持者一起邁出第一步了。我向你保證，你會(huì)獲得很大的好處。你愿意加入嗎？”在上面的第一個(gè)表現(xiàn)中，你缺乏的是一個(gè)愿景以及讓支持者從投入中也有所得的承諾。如果你知道你談話對(duì)象的利益和需求，就會(huì)有效得多。因?yàn)槟憧梢詮?qiáng)調(diào)，他如何能通過參與來(lái)滿足自己的需求或至少維護(hù)自己的利益。非常重要的是：你所描繪的愿景必須是你的談話對(duì)象所能認(rèn)同的。只有當(dāng)我找到共同利益時(shí)，我才能把相關(guān)人員變成當(dāng)事者。但在一個(gè)高度強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的社會(huì)中，這是非常難做到的。比如，一件事某人覺得好，在另一個(gè)人看來(lái)卻可能是完全不能接受的。不過，在個(gè)人主義的盔甲下仍存在一道空隙。就是說大多數(shù)人都沒有只屬于自己的愿景，或者這個(gè)愿景只是表達(dá)某個(gè)愿望的一種幻想。每個(gè)人心里都希望做些偉大的事情。偉大是相對(duì)的，與諸如世界和平之類無(wú)關(guān)。實(shí)際上它更多的是在個(gè)人愿景缺乏的情況下將自己與某種服務(wù)于自身利益的東西相連接。如果你能激發(fā)起自己的愿景火花，那么你同樣也能點(diǎn)燃其他人的。因?yàn)樵谶@一基礎(chǔ)上你可以找到越來(lái)越多的共同利益，從而保障得到足夠的支持。我如何知曉，誰(shuí)才是潛在的相關(guān)者一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很少會(huì)是單向的。當(dāng)投資收益增加時(shí)，誰(shuí)會(huì)受益？當(dāng)企業(yè)處于危機(jī)時(shí)，會(huì)涉及誰(shuí)？在通往目標(biāo)之路中會(huì)聚集很多相關(guān)人員。如果我們想知道，在作決策前要和誰(shuí)談話，我們就需要給每個(gè)觀察過的備選方案制訂一個(gè)實(shí)施計(jì)劃。因?yàn)閷?shí)施計(jì)劃以措施的形式為我們的目標(biāo)指明了道路。每項(xiàng)措施都很容易弄清楚誰(shuí)可能會(huì)成為相關(guān)者。也許你要問，在作決策前就為每個(gè)備選方案擬訂實(shí)施計(jì)劃是不是太費(fèi)事了？如果我們不能將決策實(shí)施，那么我們竭盡全力去了解我們自己的需求，去發(fā)現(xiàn)有吸引力的備選方案又有什么用呢？備選方案的實(shí)施工作是每位決策者必不可少的重要決策準(zhǔn)則。如果你想從危機(jī)中拯救企業(yè)，就必須快速地行動(dòng)起來(lái)。如果在決策做完后才注意到這條路行不通，然后又重新開始，那就太遲了。關(guān)于實(shí)施計(jì)劃如何制訂，我們會(huì)在接下來(lái)看到并以新產(chǎn)品的開發(fā)為例。在此過程中，我們會(huì)看到由外部的項(xiàng)目研發(fā)人員和我們自己的員工共同進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)這樣一個(gè)備選方案。實(shí)施計(jì)劃的第一步：出發(fā)點(diǎn)每個(gè)實(shí)施計(jì)劃都始于出發(fā)點(diǎn)。我們舉例的企業(yè)收到了比現(xiàn)有生產(chǎn)能力所能完成的更多訂單。這時(shí)，生產(chǎn)是以三班倒制度在運(yùn)轉(zhuǎn)。此外還有一個(gè)憑現(xiàn)有生產(chǎn)過程不能有效進(jìn)行生產(chǎn)的新產(chǎn)品。我們可以用自由資金和外來(lái)資金為新產(chǎn)品融資600萬(wàn)歐元。實(shí)施計(jì)劃的第二步：目標(biāo)目標(biāo)是最終擁有兩條平行的產(chǎn)品線。盡管生產(chǎn)能力擴(kuò)大了，但我們還是想不斷地保持員工的體力。此外，我們要借助新廠的高度自動(dòng)化為如今達(dá)到生產(chǎn)能力臨界點(diǎn)的生產(chǎn)線減負(fù)。這樣就保留了足夠的剩余生產(chǎn)能力，不會(huì)使企業(yè)的未來(lái)發(fā)展停滯。然后企業(yè)將以一班制運(yùn)轉(zhuǎn)。我們目標(biāo)的所有內(nèi)容將以三個(gè)控制要素的形式圓滿實(shí)現(xiàn)。在研究過的備選方案中，成本預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到500萬(wàn)歐元。實(shí)施計(jì)劃的第三步：德爾塔分析出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)點(diǎn)之間的最大區(qū)別在于新的生產(chǎn)設(shè)備和安置設(shè)備的建筑空間。一個(gè)更大的區(qū)別是拋棄三班倒制度。這時(shí)供企業(yè)使用的流動(dòng)資金更少了，要花更多的錢就需動(dòng)用外來(lái)資金。實(shí)施計(jì)劃的第四步：擴(kuò)展（1）每位員工都應(yīng)參與未來(lái)工作崗位的規(guī)劃。（2）一旦有了新的生產(chǎn)設(shè)備，就要立刻讓它在合作中派上用場(chǎng)。（3）項(xiàng)目管理中要有一位經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目開發(fā)人員。在項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí)間內(nèi)，他對(duì)手下的員工有專業(yè)的指導(dǎo)權(quán)。（4）因?yàn)轭~外增加的任務(wù)，使得生產(chǎn)中缺少員工。（5）新的生產(chǎn)設(shè)備要借助制造商工程師團(tuán)隊(duì)的幫助立刻安裝。（6）制造商要對(duì)新的生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)輸負(fù)責(zé)。（7）我們的質(zhì)量工程師要負(fù)責(zé)使生產(chǎn)過程中不出現(xiàn)質(zhì)量損耗。實(shí)施計(jì)劃的第五步：措施（1）與項(xiàng)目研發(fā)人員訂立合同。（2）與設(shè)備制造商簽訂合同。（3）給所有當(dāng)事人提供詳細(xì)的項(xiàng)目引入說明。（4）通過中介公司雇用員工，以防止在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)漏洞。（5）把部分員工調(diào)離生產(chǎn)過程，劃歸項(xiàng)目研發(fā)人員管理。（6）將三班倒制度轉(zhuǎn)化為一班制。實(shí)施計(jì)劃的第六步：相關(guān)者誰(shuí)與這項(xiàng)措施相關(guān)？盡管給出了相關(guān)者產(chǎn)生的若干標(biāo)志，但這里所描述的實(shí)施計(jì)劃顯然還是被大大地簡(jiǎn)化了。首先，用臨時(shí)工代替那些在滿負(fù)荷的壓力條件下工作的員工，是很不合理的。留下來(lái)的員工不但要更辛苦的工作，還要學(xué)習(xí)“新”東西。其次，那些從生產(chǎn)過程中被解雇的員工，可能壓根不想?yún)⒓舆@個(gè)項(xiàng)目，并且在他們迄今為止的工作崗位上抱有優(yōu)越感。另外，他們還要服從陌生的項(xiàng)目主管，這會(huì)使他們非常郁悶。生產(chǎn)人員在塑造他們未來(lái)工作崗位的過程中可能會(huì)產(chǎn)生這樣的印象：公司主管不舍得派出專業(yè)人員并且不知道自己要做什么。此外所有員工都被牽涉從三班倒制度到一班制的轉(zhuǎn)化中。因?yàn)樵S多人都期待得到這種未來(lái)將被取消的班制的補(bǔ)貼。把相關(guān)者變成當(dāng)事人通過在備選方案實(shí)現(xiàn)的框架內(nèi)采取的措施，我們已經(jīng)掌握了誰(shuí)是相關(guān)者的信息。因此決策者要做的下一步就是與這些相關(guān)者進(jìn)行談話。正如我們所見，決策者必須在許多方面正確地表達(dá)并且把相關(guān)者牽涉的程度降低。只要決策尚未確定，一切就要容易得多。決策者的言語(yǔ)也具有更多的可信賴度。但事后補(bǔ)充的言論則經(jīng)常被理解成決策者為自己故意向相關(guān)者說好話而做的辯解。與合適的相關(guān)者交談相關(guān)者常常多過經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的我們可與之交談的談話對(duì)象。這時(shí)，找出合適的人交談就很重要了。在一個(gè)群體中，有意見形成者，也有附和者。意見形成者并非僅僅只是傳播自己思想的人，也是可信賴的談話對(duì)象，因?yàn)樗麄儽绕鸬湫偷母胶驼邅?lái)說，較少能受到影響。在每次談話后，決策者取得談話對(duì)象的明確支持非常重要，以便于他能將驗(yàn)證過的備選方案付諸實(shí)施。這種支持可以通過一句共同的“讓我們行動(dòng)吧！”或者擊掌得到確認(rèn)。重要的只是相關(guān)者公開地向決策者表達(dá)了支持。如果相關(guān)者不支持備選方案該怎么辦印度有句諺語(yǔ)：“如果你的馬死了，那就下馬吧！”在與相關(guān)者交談時(shí)，我也會(huì)加上這句。當(dāng)我清楚地知道我的要求得不到支持時(shí)，我會(huì)有一個(gè)啟示，這并非指我要拋棄這個(gè)備選方案。但我明白，它的實(shí)施很可能不會(huì)像其他備選方案那樣順利。不管怎樣，你是決策者。如果你認(rèn)為這個(gè)有爭(zhēng)議的備選方案更好，你就應(yīng)該力排眾議作出決策。不過，你要有走艱難道路的全部意識(shí)。3.4小結(jié)本章，我們了解了優(yōu)秀決策所需的三個(gè)主要部分：（1）決策清晰性。（2）富于吸引力的備選方案。（3）對(duì)實(shí)施過程的支持。你可以把這些融合到每種決策方法中。在第5章里，我會(huì)教給你們避免決策陷阱、做出卓越?jīng)Q策的方法。