對于失敗者，倒下的前車之鑒，可以成為跟隨者的后事之師。對于成功者，能在改革開放三十年的沉浮中不倒，他所留下的印跡，則是整個新革命的榮耀，難能可貴。魯冠球，一個領(lǐng)跑改革的先鋒者，一個始終與改革同步的經(jīng)濟(jì)英雄，一個見證了三十年里所有改革開放關(guān)鍵點的幸運(yùn)者，值得欽佩。

這30年，萬向幾乎每一個細(xì)小的節(jié)點和重要的轉(zhuǎn)折都與改革開放的節(jié)奏息息相關(guān)。所以，解讀魯冠球，也能捕捉到改革開放的些許跡象。

1969年，魯冠球拿出全部家當(dāng)和4個農(nóng)民湊齊4000元錢辦起寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。計劃經(jīng)濟(jì)的年代，生產(chǎn)、購買、銷售都需要國家指標(biāo)，魯冠球于計劃經(jīng)濟(jì)的銅墻鐵壁中找到了活下來的縫隙――為周邊公社的工具提供配套生產(chǎn)，如飼料機(jī)上的榔頭、柴油機(jī)上的油嘴?？p隙中挖金，他艱難地完成了原始積累。到1978年，這家名不見經(jīng)傳的小農(nóng)機(jī)廠已具有了工人300人、年產(chǎn)值300余萬元的規(guī)模，魯冠球把這個積沙成丘的企業(yè)命名為蕭山萬向節(jié)廠。

1978年，魯冠球開始調(diào)整戰(zhàn)略，放棄“多元經(jīng)營”，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬向配件。涌入改革大潮中的魯冠球既經(jīng)歷了改革的一波三折，又嘗到了改革的甜頭。1981年1月，中央緊急文件的“打擊投機(jī)倒把”，魯冠球的廠陷入困境，訂貨合同被終止；1983年，農(nóng)村風(fēng)風(fēng)火火的承包責(zé)任制，讓魯冠球茅塞頓開，他承包下蕭山萬向節(jié)廠，以民營企業(yè)的身份完成浙江省第一個承包。

1982年，魯冠球（右）在車間了解生產(chǎn)情況

與當(dāng)年的“承包第一人馬勝利”一樣，蕭山萬節(jié)廠的業(yè)績證明了魯冠球的眼光，承包第一年利潤超額完成了154萬元，以后年年超額完成承包任務(wù)。魯冠球成為改革楷模，屢屢被政府獎勵。與馬勝利不同，站在光環(huán)上的魯冠球仍然如履薄冰，敏銳地捕捉改革的每一個細(xì)微變化，沒有蹈馬勝利的覆轍。

1988年，魯冠球不堪忍受政企不分的苦楚，“買一張桌子都要向政府匯報，樣樣要審批，這樣怎么能做企業(yè)？”他向當(dāng)?shù)卣岢?“花錢買不管”。幾經(jīng)波折，魯冠球終以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了萬向節(jié)廠股權(quán)。萬向成為私營企業(yè)，摘掉了紅帽子。

1989年，上海證券交易所正式設(shè)立。試驗股份制的魯冠球要求上市，幾經(jīng)努力，萬向被列為當(dāng)時唯一一家來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)的上市試點企業(yè)。然而，一場始料未及的政治風(fēng)波讓魯冠球的上市之路擱淺。幸運(yùn)的是，這場政治風(fēng)波并沒有阻礙改革的腳步，魯冠球的萬向企業(yè)向“生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”轉(zhuǎn)型。

1992年，鄧小平南巡再一次為改革掃清障礙，1993年，萬向所屬萬向錢潮股份有限公司“萬向錢潮”股票在深交所上市。萬向成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，保持高速發(fā)展。

1999年后，萬向集團(tuán)實施“資本式經(jīng)營、國際化運(yùn)作”戰(zhàn)略，開始資本與實業(yè)雙翼齊飛的擴(kuò)張之旅。其后，萬向收購了多家上市公司，進(jìn)行了一連串漂亮的收購戰(zhàn)，在證券市場，萬向系人人皆知。

除了在國內(nèi)長袖善舞，萬向逐漸走出國門：1994年經(jīng)外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，萬向集團(tuán)在美國正式成立萬向美國公司；1997年8月，萬向集團(tuán)生產(chǎn)的萬向節(jié)成為向美國通用汽車公司供應(yīng)產(chǎn)品的第一家中國大陸企業(yè)；2000年后，萬向接連收購美國舍勒公司、美國上市公司UAI公司、全球最大翼形萬向節(jié)傳動軸一級供應(yīng)商美國洛克福特公司、美國方向連桿企業(yè)PS公司。

如今的萬向集團(tuán)，在實業(yè)上，有以制造業(yè)為核心的萬向錢潮，研發(fā)電子、太陽能等高新技術(shù)的萬向研究院，萬向三農(nóng)公司，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的萬向美國公司，萬向電動汽車，萬向財務(wù)公司，專業(yè)性投資銀行機(jī)構(gòu)通聯(lián)資本，覆蓋有色、黑色金屬和石油化工的萬向資源，不動產(chǎn)公司順發(fā)恒業(yè)等；在資本市場，則擁有萬向錢潮、華冠科技、承德露露、中色股份、航民股份、UAI6家上市公司。

關(guān)于未來，魯冠球豪情萬丈，“中國經(jīng)濟(jì)的下一個30年，是一個資源加速向優(yōu)勢企業(yè)集中、更注重發(fā)展質(zhì)量和效率的30年。萬向有足夠的實力在這場博弈中繼續(xù)前進(jìn)。”

對于中國的企業(yè)，危機(jī)專家艾學(xué)蛟教授發(fā)出這樣的警句，“中國的企業(yè)不是死在發(fā)展太慢上，而是死在發(fā)展太快上”。很多風(fēng)靡一時的流行企業(yè)，雖然贏了一時風(fēng)光，卻往往走不出并購的詛咒、多元化的陷阱。萬向也在不斷做加法，但卻展現(xiàn)出來如此壯闊而穩(wěn)健的局面，是中國企業(yè)多元化史上一則成功的典型案例。

萬向的成功，與魯冠球這位民營企業(yè)家中的“不倒翁”不無關(guān)系。在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)中摸爬滾打發(fā)展起來的魯冠球，一直在國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)的夾縫中實踐。從一開始他就是改革政策的實踐者，而在以后的改革大潮中，他不斷思變、求變，既順應(yīng)社會的潮流，又符合經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，跟得上時代發(fā)展的節(jié)拍。這才是魯冠球屹立不倒的法寶。

很多時候，成功者看上去并不鋒芒畢露，看不出精明與城府，那是他們有著內(nèi)斂的精華，潛伏的智慧。不顯山不露水，才能駛得萬年船。據(jù)說，魯冠球喜歡人們稱他為“中國第一代企業(yè)家”。事實上，與他同屬這一行列的人，已經(jīng)為數(shù)不多。也由此，我稱他為民營企業(yè)家中的常青樹。