那么在這一基礎(chǔ)上，我個(gè)人跟董事會(huì)提出來，我們還應(yīng)該再加一條，要在社會(huì)責(zé)任、企業(yè)公民方面加大力度，所以我們在公司16周年（9月13日，每年的萬通反省日）的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)布我們的公益戰(zhàn)略和組建萬通的公益基金，2007年我們會(huì)推出萬通的企業(yè)公民報(bào)告。如果我們更好地培養(yǎng)人，那么未來的增長就有了堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)力量。如果治理結(jié)構(gòu)好，在資本市場上就更容易發(fā)展，更容易得到投資人的支持。

在我們的非上市公司，也面臨一些決策的選擇。我們已經(jīng)承諾使萬通實(shí)業(yè)（非上市公司）與萬通先鋒（上市公司）之間完全不競爭，并且將房地產(chǎn)一級(jí)開發(fā)資質(zhì)完全轉(zhuǎn)給了萬通先鋒。昨天給萬通實(shí)業(yè)開會(huì)時(shí)我就說，沒有資質(zhì)的日子開始了，大家想想怎么過。大概有4種可能性：

第一種，“珠江&合生”的關(guān)系，許榮茂的香港公司跟內(nèi)地A股公司的關(guān)系，這是一種選擇，基本上都還在房地產(chǎn)圈子里，但彼此不競爭，互相還有一些連帶和支持關(guān)系，但是完全符合規(guī)范，不競爭。

第二種，“長江&和黃”的關(guān)系，自己再增加一個(gè)主業(yè)。也就是說在萬通實(shí)業(yè)下面再增加一個(gè)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)也在全國處于領(lǐng)先的某一個(gè)市場，然后我們整體上市。

第三種，未來幾年把上市公司和非上市公司合并整體上市。

第四種，公司的股權(quán)私有化，形成一種私人股權(quán)投資形式，類似于KKR和凱雷，現(xiàn)在最流行PE（私人股權(quán)投資）。

其實(shí)還有第五種選擇，即變成一個(gè)簡單的控股公司，不做什么事，就等著分紅。

戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略決策最大的問題和最大的風(fēng)險(xiǎn)就是當(dāng)時(shí)看哪個(gè)都對，而它的結(jié)果要三五年以后才出現(xiàn)，所以有時(shí)候很難討論清楚，誰說服誰都不容易，但是5年以后這其中的確會(huì)有一個(gè)很正確的決策，能讓公司得到好處。所以在這種情況下，每種可能的利弊都不一樣，5年以后的結(jié)果差距非常大。要作出一個(gè)有質(zhì)量的決策是一件非常痛苦的事，對于我來說，追求決策的一個(gè)境界是：作一個(gè)決策要消滅其他的決策。什么意思呢？就是最終好的決策，應(yīng)該是越?jīng)Q策越省心，組織越簡單，贏利越多，事情越少。

比如說我的決策是偷東西，就要面對警察、法院和失主，面對這個(gè)決策惹出的事端。如果我決定不做小偷做好人，或者不占別人便宜，當(dāng)然省很多事。世界上做任何事都有一個(gè)規(guī)律：占便宜的事，麻煩老跟著你；吃虧的事，麻煩就不理你。那我就吃點(diǎn)虧好了。

我追求的境界是，作好一個(gè)決策，讓公司、團(tuán)隊(duì)在這個(gè)決策的方向上能夠跑一段，跑一段以后我再作一個(gè)決策，大家再團(tuán)結(jié)一起往前沖。2003年，我們跟泰達(dá)作了個(gè)決策，讓團(tuán)隊(duì)跑了4年；2006年又作了個(gè)資本市場的決策，又可以跑三四年，如果后面這個(gè)決策作對了，又能帶著公司往正確的方向迅跑幾年。所以我的工作就是組織團(tuán)結(jié)好所有的董事，本著對所有的股東負(fù)責(zé)任的精神和對公司員工負(fù)責(zé)任的態(tài)度，認(rèn)真地作好每一個(gè)決策，使我們的決策質(zhì)量不斷地提高，使我們在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的時(shí)候，能夠非常理性、客觀和坦然地面對這些風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，這就是我的工作，也是董事會(huì)的一項(xiàng)非常重要的工作和挑戰(zhàn)。