沃爾瑪?shù)哪Ｊ绞恰傲闶?消費信貸”，卡特彼勒的模式是“設備制造 設備金融”，UPS的模式是“物流 供應鏈金融”模式，都是立足于本主業(yè)，通過金融業(yè)務的延伸，實現(xiàn)了產(chǎn)融的最佳融合。也就是說，金融是配角，主角仍舊是產(chǎn)業(yè)；但GE不一樣，GE是金融逐步占到了半壁江山以上，成為主角。

GE的核心問題就是產(chǎn)業(yè)與金融的博弈問題。產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)生了金融，金融反作用推動了產(chǎn)業(yè)，也把風險帶給了產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)和金融的博弈，是兩者在企業(yè)內(nèi)部爭奪資源的博弈，這也直接導致了兩大部門之間的矛盾；當這種矛盾達到了一定程度之后，就表現(xiàn)為企業(yè)整體效率的下降。

分析產(chǎn)業(yè)與金融之間的博弈，可借用一則古老的寓言：傳說獅子與野驢一起外出打獵，獅子力氣大，野驢跑得快，它們獵得了許多野獸。但是在分配戰(zhàn)利品時，博弈出現(xiàn)了！獅子把獵物分成三份，說道：“這第一份該我拿，因為我是王。第二份也該是我的，把它算作我和你一起合作的報酬。至于第三份呢？如果你不準備逃走，那么也許，你有生命危險?！比鐖D49所示。

不妨做這樣一種假設：獵人A的狩獵能力比獵人B要略高一籌，但獵人B是酋長之子，擁有較高的分配權。可以設想，獵人A與獵人B合作獵鹿之后的分配不是兩人平分成果，而是獵人A僅分到了夠吃兩天的鹿肉，獵人B卻分到了夠吃18天的鹿肉。假設具有特權的獵人B通過各種手段方法，讓獵人A乖乖就范；但是，獵人A的狩獵熱情遭到傷害，不愿參加合作，這必然導致整體效率的下降。

金融與產(chǎn)業(yè)博弈，就像獅子與驢的博弈一樣，雖然產(chǎn)業(yè)是企業(yè)最初利潤的主要來源，而且產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定高收益帶來了GE最高信用的評級，但金融的高吸引力特性使金融與產(chǎn)業(yè)相比更容易占據(jù)上風，并逐步獲得了企業(yè)大多數(shù)資源的支持。這種博弈關系，在GE的發(fā)展歷程中得到了充分體現(xiàn)。

在1880年之后的50年歷史中，GE并沒有涉足金融，而是一家以電力、電器為主的多元化企業(yè)。

在1930年之后的30年里，GE為了促進主營業(yè)務的發(fā)展，偶然性地涉足了金融，為購買GE產(chǎn)品的消費者提供分期付款等信用服務。這一時期的金融是完全以主營業(yè)務為中心的。

從1960年至1980年這20年中，GE的金融業(yè)務除了為購買其產(chǎn)品者提供信用貸款外，開始走向多樣化，較多地涉足交通運輸和房地產(chǎn)投資等與主營業(yè)務不相關的領域，以及汽車、專用設備租賃等領域。這時也是對GE金融業(yè)務最具爭議的時期。因為作為非銀行、非租賃公司的GE，去與專業(yè)銀行、財務公司或租賃公司競爭，其相關性、合理性以及未來前景，都很讓人疑惑。

從1980年之后，美國的整體市場環(huán)境發(fā)生了改變。美國的傳統(tǒng)制造業(yè)已經(jīng)開始走下坡路，各企業(yè)紛紛由原來的重制造向重服務轉型。韋爾奇敏銳地捕捉到這一機遇，大力推行通過金融服務增值的新思路。而此時已經(jīng)積累近50年經(jīng)驗的GE金融也已經(jīng)成熟，它理所當然地迎來了其快速發(fā)展的時期。這時，作為一家多元化的財務公司，GE金融廣泛提供租賃、融資等服務，還承做杠桿租賃、杠桿收購等業(yè)務，成為美國境內(nèi)最多元化的金融公司。特別是在這一時期，美國的金融管制相對放松，GE抓住這一機會，利用多元化的產(chǎn)業(yè)組合，帶動金融業(yè)務發(fā)展，創(chuàng)造了產(chǎn)融結合這一前無古人、后可能無來者的產(chǎn)融結合模式。

通過研究GE財務報表，得出了GE金融在整個集團里的地位變化：1980年，金融業(yè)務占不到集團的1/10；發(fā)展到1990年，這一比例已經(jīng)達到了1/4；1995年，這一比例接近四成；2000年，這一數(shù)字已經(jīng)接近半壁江山；再后來，已經(jīng)遠超過半壁江山。迅速發(fā)展且無限擴張的金融業(yè)務，實際上早已超出了其產(chǎn)業(yè)所能承受的風險極限。當在金融業(yè)務內(nèi)大量壞賬出現(xiàn)時，GE的產(chǎn)業(yè)部分已經(jīng)不能消化掉金融所產(chǎn)生的風險，這是引發(fā)GE股價暴跌的原因。

如圖49所示，在危機爆發(fā)前，金融曾經(jīng)為GE帶來了源源不斷的利潤和業(yè)務。其營業(yè)收入占集團總營運收入的比例，由1980年的不到10%發(fā)展到1990年的25%，到后來已經(jīng)超過60%。GE把這種金融延伸服務演化到了極致，可以說，GE金融本身就相當于一家銀行。這些年來，GE在嘗到甜頭以后，把業(yè)務不斷擴大，對于不相關的業(yè)務也提供融資。GE金融在快速發(fā)展的同時，其風險也在不斷超出其產(chǎn)業(yè)所能控制的極限，直到超出產(chǎn)業(yè)的承受能力，發(fā)生危機。

圖49金融在GE中所占的比重變化圖

金融與產(chǎn)業(yè)并舉，之所以對如此眾多的企業(yè)產(chǎn)生號召力和吸引力，其根本原因還在于金融相對產(chǎn)業(yè)而言其所帶有的高回報率和快錢等特性。企業(yè)的資源是有限的，這決定了企業(yè)在決策進入哪個行業(yè)或不進入哪個行業(yè)時，常常要進行一場艱難的博弈。在產(chǎn)業(yè)與金融博弈中，金融比產(chǎn)業(yè)的流動性更高，盈利能力也往往高于一般產(chǎn)業(yè)，并且回報也快，這決定了在以利潤為導向的企業(yè)中，當把金融和產(chǎn)業(yè)兩大業(yè)務放在天平上進行衡量時，企業(yè)的決策者更容易青睞于金融業(yè)務！試問，有誰不喜歡來錢快、回報高的業(yè)務呢？但是，決策者在為金融業(yè)務的短平快回報而陶醉時，卻常常忽視了金融業(yè)務在高流動、高回報的背后卻隱藏著需要巨額現(xiàn)金流以及高負債的特性，而這也正是金融業(yè)務高風險的根源。一旦外部環(huán)境惡化，壞賬比例超過可控范圍，金融業(yè)務的風險就開始被引爆；而一旦這種風險爆發(fā)，它產(chǎn)生的負面效果往往超過企業(yè)產(chǎn)業(yè)所能承受的能力，一場可能拖垮整個企業(yè)的危機也就全面爆發(fā)了。產(chǎn)業(yè)是GE保持最高信用評級的根源所在，本來應當受到最高等級的待遇；但是，金融的美麗光環(huán)卻奪走了幾乎全部的榮耀和大多數(shù)的獎勵，這在GE的產(chǎn)業(yè)部門來說，是一種不公平，更是一種對內(nèi)部效率的傷害。所以，就像獅驢博弈的那只驢子一樣，既然大多數(shù)成果是屬于獅子的，那么驢子怎么可能持續(xù)保持高積極性呢？因此，我們發(fā)現(xiàn)就連GE賴以起家、強盛百年的照明業(yè)務都衰落到要出售的地步，實際上這是獅驢博弈的負面效應。