同本溪三藥的經歷極為相似，華源在制藥業(yè)務的其他板塊上也收獲甚微。為了維持上市公司的經營和保持繼續(xù)融資的資格，華源制藥不得不鋌而走險，在財務報表上做些手腳。根據新華網的報道，經財政部上海辦對華源制藥的審計，認定2001～2004年華源制藥虛增凈利潤1?57億元。而根據華源制藥的年報，2001～2004年其披露的凈利潤分別為：1 887萬元、2 026萬元、4 725萬元、1 013萬元，加起來還不足1?57億元，這意味著如果按照財政部的審計來追溯調整的話，華源制藥這4年很可能都是虧損的。

可見，華源的并購是搭積木式的并購，其旗下的資產，像是東一塊、西一塊拼湊起來的，而且這種并購最致命的風險是建立在高負債的基礎上的，并且各項業(yè)務極為分散，就像搭成的積木，一層一層搭上去，看上去蔚為壯觀，但越高就意味著風險越大，這就是華源的并購模式。但華源一度還在這種蔚然壯觀的積木前自我陶醉，等發(fā)現危險時，已經無力回天了。

不僅僅是華源，其實很多的投資者也是這樣，貪大的情結非常普遍，貪大就猶如刺激冒險家激進的可卡因。在他們的眼中，只有做到最大才過癮，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投資和實業(yè)，并不是玩積木，“大”必須以體現效益和效率為第一前提。如果沒有效益，“大”就成了浮腫，當浮腫到一定程度，再大的巨人也會轟然倒下；如果沒有效率，“大”就成了泡沫，當泡沫漲到一定程度，必然會瞬間破裂。因此，沒有效益和效率的“大”，根本就不是什么榮耀和光環(huán)；相反，這種“大”卻是高風險的代名詞。

基業(yè)常青的首要秘訣

杜邦公司董事長兼CEO賀利得曾經總結說：杜邦200多年長盛不衰的秘訣在于不斷創(chuàng)新，在于堅持企業(yè)的核心價值觀，在于從來不回避并積極承擔企業(yè)的社會責任。

杜邦把不斷創(chuàng)新作為基業(yè)常青的首要秘訣。不斷創(chuàng)新是杜邦核心力的源泉。

杜邦的創(chuàng)新直接體現在定位上。杜邦通過宣傳定位，根據不同發(fā)展階段，不斷提升品牌形象。

第一階段：火藥商形象。在1930年之前，杜邦主要生產火藥。杜邦一度以軍火供應商的身份活躍于社會，在人們眼里，戰(zhàn)爭和火藥帶來的是毀滅。二戰(zhàn)后，即使杜邦不斷強調為建設服務，強調安全生產和安全作業(yè)，但火藥還是讓人們產生“死亡”、“毀滅”、不安全的感覺。因此，戰(zhàn)爭結束后，杜邦必須要重塑形象。

第二階段：開創(chuàng)美好生活。在1930年后，杜邦提出了“開創(chuàng)美好生活”的定位，這對杜邦調整戰(zhàn)略、塑造品牌起到了至關重要的作用。這一定位標志著，杜邦的形象開始徹底遠離“死亡”、“毀滅”、不安全等印象，代之的是為“開創(chuàng)美好生活”而努力，具有社會使命感和責任感的全新形象。杜邦在1930年后至進入21世紀之前，一直使用“開創(chuàng)美好生活”這一定位，這一定位大約使用了65年。在“開創(chuàng)美好生活”的大旗下，杜邦主要業(yè)務在化學領域，創(chuàng)造了尼龍、特富龍、纖維等創(chuàng)新產品，滿足了工業(yè)界及商品社會的需求。

第三階段：創(chuàng)造科學奇跡。近些年來，人們的物質生活和審美情趣都得到了極大提高，人們的生活已經變得非常美好，“開創(chuàng)美好生活”對大多數人來說已經感覺非常平淡。相反，隨著科技的突飛猛進，人們更加喜歡享受不斷創(chuàng)新的科技成果帶來的體驗和愉悅。順應社會發(fā)展的主流，滿足人們不斷提高的需求水平，成為杜邦進行轉型的強大推動力。在新的潮流和趨勢推動下，杜邦抓住未來，對自己進行了全新定位。20世紀90年代末期，杜邦將定位改為“創(chuàng)造科學奇跡”。在“創(chuàng)造科學奇跡”的大旗下，杜邦將更多注意力集中到“生命科學”領域，比如藥物、食物成分、農業(yè)生物技術以及化學、生物學和信息科學等所有這些學科的交叉領域。