過去，奧康的生產模式也同樣停留在“設計、開訂貨會、生產”的普通模式上，一款產品的周期長達3個月。而王振滔2008年的目標是要將這個周期控制在兩個星期的水平。兌現這個目標的策略之一就是改變召開訂貨會的模式，而直接將銷售中回饋的信息反饋在設計之中，直接將設計的新品投放市場，在不斷的回饋中匹配市場的需求。同時，奧康還強調更低的庫存等概念?！皩⒃戏旁诹魉€上，將庫存建在馬路上”是奧康新的成本控制目標。

雖然經營的“冬天”已經讓奧康出現了利潤下滑，但王振滔并不認為中國的制鞋業(yè)已經夕陽西下。相反，王振滔堅信，人民經濟生活水平的提高，必然帶動穿鞋水平的提高。而目前我國的穿鞋水平，仍然處于低級水平。他以前幾年的家電業(yè)行業(yè)調整來類比今天的制鞋業(yè)，“少數幾家大型企業(yè)將會最終勝出，而多數小型企業(yè)將要被兼并或者倒閉”。

為了迎接這場行業(yè)洗牌的大調整，奧康已經進入到準備上市的工作中。眼饞百麗上市后大規(guī)模并購帶來的強勁風頭，奧康也在焦急地考慮是否在資本運作上迎頭趕上。特別是在奧康的老對手――森達皮鞋于2007年11月被百麗收購之后，王振滔更加快了用資本手段來增強奧康經營體質的想法。按照他的設想，IPO而來的資金將會被用以收購更多的專賣店，以及強化信息化系統(tǒng)保證資源調配效率等百年大計上。

意味著，中國企業(yè)更要關注成長力

確實，中國企業(yè)面臨前所未有的危機！

如果僅僅是一個行業(yè)的問題，我們可以完全歸結為政策的變化，可是許多行業(yè)都出現了問題，那就不僅僅是政策變化能夠解釋清楚的了。而今天這個危機與以往危機最大的不同在于，這是中國改革開放以來在全球化程度加深的狀態(tài)下發(fā)生的企業(yè)生存方式危機。

如果不能對這樣一個形勢認識清楚，不少企業(yè)都可能不知道如何消失的！這絕非聳人聽聞！大家可以看看，還有哪個行業(yè)的競爭完全是國內資本的競爭，無論是零售、軟件、娛樂，還是房地產、機械制造、鋼鐵、能源、手機，甚至農產品，哪個行業(yè)不是全球資本的角逐對象。

危機的到來說明，中國企業(yè)需要新的戰(zhàn)略思維。

如果說，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，那么，戰(zhàn)略創(chuàng)新則是目前中國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的首要問題。我想，這也是為什么中國企業(yè)在2006年搶讀《藍海戰(zhàn)略》以強調“自主創(chuàng)新”的深層心理動機。

面對如此的危機，僅僅表面地理解“藍海”、僅僅強調“自主”創(chuàng)新，會導致許多戰(zhàn)略思維的誤區(qū)。

第一個誤區(qū)就是認為為了避開現有的競爭區(qū)域而開辟一個缺乏競爭的新領域是根本的出路。其實，做企業(yè)的誰不想找到一個新的不與其他人競爭而持續(xù)獲利的領域呢？現實是殘酷的，現實中企業(yè)尋找“藍?！钡牡缆酚腥龡l：一條是選擇產業(yè)多元化，將“雞蛋盡量放在更多的籃子里”，“東方不亮西方亮”，通過自然選擇，找到心目中的“藍海”，因為“藍?！痹诔蔀檎嬲摹八{?！敝昂茈y有辦法判斷它就是“藍?！?。這可能是大多數企業(yè)尋找“藍?！钡姆绞?，可是多數企業(yè)都在尋找“藍海”中死去了。為什么？不是“藍?！碧嗔耍屓搜刍潄y，就是不會在“藍海”中行船或游泳。第二條是開發(fā)這個世界上尚未出現的全新的產品或者找到目前世界上還沒有出現過的行業(yè)。這個事情說起來容易做起來難，有多少英雄為此付出了消失的代價，成為“先烈”，甚至有人總結出“最好當老二”的創(chuàng)新理念，也就是說不要當第一個嘗試新行業(yè)的人。微軟的成功實際上就是這條規(guī)律的受益者，她既不是系統(tǒng)軟件的首創(chuàng)者，也不是字處理軟件的最早發(fā)明人，但卻成了這個行業(yè)的霸主。第三條是逐步形成壟斷，把“?！比ζ饋?，構建一個“藍?！背鰜恚缥④浝脧姶蟮纳虡I(yè)力量排擠競爭者，硬是把“藍海”轉化成了“紅?！?。