當(dāng)我們進行評估的時候，我們總會要求同事先作一個自我評估。我們在看同事的自我評估之前，先寫下部分的評定。評估者必須投入到評估中，切實地對被評估者進行分析，這一點很重要。他必須像真正去學(xué)校上課的好學(xué)生，傾聽、做筆記，當(dāng)考試來臨時才毫不慌亂。他只需要看一下筆記，理清思緒即可。

當(dāng)評估和自我評估都完成了，我們開始進行討論。接下來，管理者就雙方在當(dāng)年及今后在可測量目標方面達成的一致意見進行整理。在多數(shù)情況中，自我評估和評估大致是一致的。這是個好的跡象，意味著在評估中有啟發(fā)性的反饋和誠實的交流，員工真正了解到他們對自己的看法。

有時候，評估是一對一的，有時候，可能是由我和團隊領(lǐng)導(dǎo)者、同事坐在一起評估。一兩年前，男裝團隊領(lǐng)導(dǎo)者之一喬?考克斯，強烈建議我發(fā)揮“正面先生”的作用，當(dāng)然這個角色對我來說很容易。喬認為，如果我向他們提出應(yīng)該多做點這個、多做點那個的話，會讓他們感覺很受挫。因此，喬希望提出建設(shè)性的意見和個人發(fā)展需要的內(nèi)容。這種方法進展順利，而且深受大家的歡迎。我清楚地記得對喬?比昂迪的評估，而且我聽說因為我們對他的正面評論，他變得更加奮發(fā)，勇往直前。后來，他告訴我以及其他人那是他最受鼓舞的一次經(jīng)歷。

他真的受到了激勵，而且在他所擅長的方面重新獲得決心和自信。第二年，當(dāng)我們坐下來對他進行評估時，我們祝賀他銷售業(yè)績增長超過了20%！

評估一個人的最好方法是不要局限于年度書面評估，要持續(xù)對他們的工作進展予以反饋。這樣的話，到評估的時候就沒有問題了。事實上，那些工作勤勤懇懇、滿懷抱負的同事需要我們對他們的績效和前景展望進行透徹且誠實的討論，然而很少有人理解這一點。他們希望對自己的過去和現(xiàn)在的績效有一個坦率的評估。這就是為什么同事們告訴我們他們喜歡每個季度進行評估的原因，特別是如果他們進入到新的崗位或擔(dān)任新的角色，承擔(dān)的責(zé)任不同于以往的時候，更是如此。

這里有個很好的例子。盡管莉薩·科波泰利和貝弗利?馬丁都與我們企業(yè)的文化氛圍非常合拍，但莉薩?科波泰利一開始在銷售部工作，貝弗利?馬丁在采購部工作，兩個人都不具備相應(yīng)的工作技能或性格，他們的工作一團糟。哇，我們犯了怎樣的錯誤――兩個優(yōu)秀的人被安排在錯誤的崗位！感謝上帝，我們意識到他們很適合我們的文化氛圍，因此，我們一同努力，把他們安排到其他更適合的崗位，他們立刻都成了超級明星，成就了出色的事業(yè)。

我一直很喜歡吉姆?柯林斯，在他的書《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中的描述，將企業(yè)比做是一輛大巴車，同事們坐在車上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要了解該員工是不是這輛車所需要的人，還需要問他是不是被安排在了適當(dāng)?shù)淖弧Ｎ覀儾坏貌蛔儎永蛩_和貝弗利在車上的位置，他們現(xiàn)在如魚得水，而且熱愛新的環(huán)境。我們歡迎他們乘坐米切爾/理查德/馬什的企業(yè)大巴！

嘗試反饋程序

不幸的是，大量申斥――我稱之為負能量――在商業(yè)界里存在。我們認為申斥就是嚴厲地奚落。我們更喜歡強調(diào)正面。如果發(fā)生了什么棘手的問題，我們喜歡使用反饋程序。每當(dāng)我們說“反饋”就是“我能否給你一些建設(shè)性的意見，別往心里去好嗎？”或你可能說，“你能否擺脫目前欠佳的表現(xiàn)？我們知道你可以做得更好。”