第二天，多伊爾先生就西裝革履地過了錢塘江。經(jīng)過細心考察、耐心談判，多伊爾留下了3萬套萬向節(jié)訂單。之后，萬向的產(chǎn)品源源不斷通過多伊爾的舍勒公司銷往國外，產(chǎn)品進入通用、福特、克萊斯勒等國際一流整車廠配套使用。到了2000年4月，這家成立于1923年的公司正式被魯冠球收購。魯冠球還先后收購了ROCKFORD、UAI、AI等多家國際優(yōu)秀同行，并與萬向的制造資源對接，形成成本、價格、品牌、市場等新優(yōu)勢，成為目前世界上萬向節(jié)專利最多、規(guī)模最大的專業(yè)制造企業(yè)。魯冠球從全國第一向世界第一大步邁進。

資本加速器

早在1994年1月10日，魯冠球和他的萬向集團邁出了其資本市場的第一步——萬向錢潮正式在深交所掛牌上市。此后，萬向又陸續(xù)成為承德露露的第一大股東以及華冠科技(后更名為萬向德農(nóng))的第一大股東。此外，萬向集團還相繼參股中色股份、航民股份、兔寶寶等上市公司。

至此，“萬向系”的版圖不斷擴張。而隨著魯冠球在2007年取得S*ST蘭寶的實際控制權，魯冠球控制的上市公司已經(jīng)達到4家，名正言順地成為國內(nèi)資本市場控制榜第一家。

近幾年，萬向還以股權換市場、設備換市場、讓利換市場、無形資產(chǎn)收購等資本經(jīng)營與發(fā)展實業(yè)相結合的運作技巧，先后在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立起18家公司，步步融入國際市場。萬向系的投資涉及到金融、新能源、資源等數(shù)十個行業(yè)。

在2007年中國內(nèi)地資本控制榜上，魯冠球是位列第一的企業(yè)家族，控制的資本總額達到194億元。

面對眾多在資本市場中嗆水乃至翻船的民營企業(yè)，魯冠球認為這并不是發(fā)展路徑選擇上的錯誤。他認為：“走產(chǎn)融結合的道路，是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。”魯冠球表示，一個企業(yè)如果只搞實業(yè)，不和金融結合，風險會隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而增加。因為上大項目，就一定要有金融支持。而金融風險要靠實業(yè)來抵御。

魯冠球對此進行了形象的比喻：“好的東西要吃，但剛開始的時候最好少吃一點，要不然就可能不消化。資本運作就像喝酒，適量地喝肯定有益健康，但超過自己身體的承受能力，就會喝醉，就要出事。歸根到底，這還是一個度的問題。涉足資本市場，一定要想好，我如果失敗了，能不能承受得起損失。否則，就別參與。麻雀都知道留足三日糧呢！”

魯冠球顯然認為自己的資本運作是立足于實業(yè)的實力之上，是那只留足了三日糧的麻雀。每當和別人說到類似話題，他會興奮地搖晃著大拇指大聲地說：“要有實力！”

有實力的魯冠球，看中了一個龐大而超前的行業(yè)——電動汽車。萬向集團的產(chǎn)業(yè)近30年來一直以汽車零部件為主業(yè)，“造車”理所當然地成為魯冠球的另一大夢想。早在1999年，萬向便悄然啟動了這個項目，而2005年改組的萬向電動汽車有限公司，是萬向集團的全資子公司。9年來，萬向集團至少投入了3億元。而萬向電動汽車產(chǎn)業(yè)化基地建設項目的總投資計劃是8億元。魯冠球在幾年前豪情滿懷地宣布：“我這一代造不了汽車，我兒子也要造?！?/p>

相比傳統(tǒng)的汽車，電動汽車擁有諸多優(yōu)點：沒有噪音，對環(huán)境沒有污染。在全球石油價格節(jié)節(jié)攀升、能源日益緊張的今天，電動汽車利用的是一種可再生資源。這個行業(yè)符合全球“節(jié)能減排”的大趨勢，具有無限前景。