換句話說，在經(jīng)歷了一次性增長之后，消費者的需求在接下來的游戲環(huán)節(jié)里都根本沒變過！當然，除了零售商，其他角色都不知道消費者的需求，就算是零售商也只能每隔一周才能觀察到一次需求量的變化，而完全不知道接下來會發(fā)生什么。

在啤酒游戲做完之后，我們讓扮演了分銷商和啤酒廠經(jīng)理的人畫出他們想象中消費者的需求變化。大部分人都畫了一條上下波動的曲線，就像他們的訂單量忽上忽下一樣。14換句話說，如果游戲中的訂單量時漲時落，參與者就會假設這一定是由消費者的需求量忽大忽小造成的。這個有關“外部原因”的假設就是非系統(tǒng)思考的特征。

當問題發(fā)生時，我們內(nèi)心深處都覺得需要去責怪什么人或者什么事。游戲參與者關于消費者需求量的猜想，就揭示了這種傾向。在游戲剛剛結(jié)束的時候，很多人都認為罪魁禍首是其他環(huán)節(jié)的參與者。直到發(fā)現(xiàn)不管是誰在哪個崗位上，都會發(fā)生同樣的問題，他們才會徹底否定這個想法。然后許多人又把目光轉(zhuǎn)向消費者，想尋找替罪羊。他們推斷：“消費者的需求一定出現(xiàn)了大起大落?！钡钱斔麄儼炎约旱耐茢嗯c消費者穩(wěn)定的需求情況一經(jīng)對照，這個觀點同樣被一擊斃命。

這給一些游戲參與者習以為常的思維方式帶來了毀滅性的沖擊。我永遠不會忘記，一家貨車運輸公司的總裁靠在椅子上，睜大眼睛盯著啤酒游戲的圖表，在中間休息的時候，他沖到了電話旁。等他回來后我問道：“發(fā)生什么事了？”

他解釋道：“我們來這兒之前，高管團隊剛剛做完三天的運營工作檢查。其中一個部門的車隊用量極不穩(wěn)定?？瓷先ニ坪鹾苊黠@，那個部門經(jīng)理沒有能力做好他的工作。于是我們自然去責怪他，就像在剛才的實驗里，我們每個人都不自覺地責怪啤酒廠一樣。但我突然想到，這可能是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的問題，而非個人的問題。我剛才就是跑出去給我們公司總部打電話，取消了辭退那個人的決定?！?/p>

一旦當參與者發(fā)現(xiàn)他們不應當再相互責備，也不能責備顧客時，他們就只剩下最后一個可以去責備的目標-系統(tǒng)。有些人說：“這是一個無法管理的系統(tǒng)，問題就在于我們不能相互溝通?！钡@個說法也站不住腳。事實上，既然有存貨清單、發(fā)貨延遲，以及不完整信息這些“物質(zhì)系統(tǒng)”存在，大部分團隊的成績都應該有很大的提升空間。

重新界定你的影響范圍：如何改善在啤酒游戲中的表現(xiàn)