1979年，施密特從普林斯頓大學取得了電氣工程專業(yè)的科學學士學位，并在1982年從加州大學伯克利分校取得碩士和博士學位。他的研究生院的夏天是在施樂公司帕洛阿爾托研究中心（XeroxPARC）的工作中度過的，這一享有盛名的實驗室成為創(chuàng)建計算機工作站的地方，并歷盡艱辛打造了轉化成鼠標、激光打印機和互聯(lián)網(wǎng)的技術。從伯克利畢業(yè)之后，施密特加盟施樂公司帕洛阿爾托研究中心，成為一名研究人員，并和像比爾·喬伊（BillJoy）這樣的軟件先驅（他后來成為太陽微系統(tǒng)公司的4名創(chuàng)始人之一）以及查爾斯·西蒙尼（CharlesSimonyi，后來曾監(jiān)督指導MicrosoftWord和Excel的發(fā)展）并肩工作。

施密特參加的第一份工作是1983年在太陽微系統(tǒng)公司。在此后的14年里，施密特將會展現(xiàn)出他全部的個人才能：無論是作為一個曾雇用和監(jiān)督10000名工程師的經(jīng)理人，還是作為一個培育出創(chuàng)新程序語言Java的科學家，抑或是作為太陽微系統(tǒng)公司的首席技術官。施密特于1997年離開太陽微系統(tǒng)公司，并成為了諾維爾公司的首席執(zhí)行官。他承認，自己接手這份工作之前并沒有作好充分的吃苦準備。他說：“當你在一家運轉良好的公司成長起來時，你很難想象一家運轉不良的公司是什么情況?！敝Z維爾就是一家運轉不良的公司。施密特剛到該公司時，諾維爾的季度報告顯示其虧損已達1460萬美元，而且公司管理人員打算動用公司備用金來掩蓋虧損。于是施密特選擇向公眾報告虧損，于是諾維爾的股票出現(xiàn)了跳水?！盀l于倒閉的邊緣對成就一名強悍的首席執(zhí)行官是一種相當有益的歷練?！笔┟芴卣f?；仡欁约涸谥Z維爾的經(jīng)歷，施密特坦承：“我的工作干得并不怎么出色?！?/p>

盡管如此，施密特的技能和性情仍然對佩奇和布林頗具吸引力。接下來他們又進行了一系列的談話，2001年2月，佩奇和布林決定聘用施密特為首席執(zhí)行官。直到諾維爾被兼并完成，施密特才接受了這份工作，同年3月，他被任命為谷歌董事會主席，并在8月?lián)问紫瘓?zhí)行官。佩奇被任命為負責產(chǎn)品的總裁，布林則被任命為負責技術的總裁。根據(jù)谷歌上市時提交給美國證券交易委員會的文件，施密特的收入包括25萬美元工資以及年度業(yè)績獎金，并以每股30美分的價格授予他

14331708股B級普通股和以每股2.34美元的價格配售給他426892股C級優(yōu)先股。從此，佩奇和布林有了一位強有力的伙伴。

這一任命受到了一些質疑。批評施密特的人說，他幾乎不能從諾維爾全身而退。他們對施密特駕駛的奔馳車、他穿的衣服和系的領帶冷嘲熱諷，他們懷疑施密特在技術上是否真有一套。“與他共事過的人，”一位對施密特非常了解的內部人士說，“沒有誰會說埃里克是個給人靈感的領導者、一個了不起的演講者和推銷員，或者像英特爾的保羅·奧特里尼（PaulOtellini）、歐特克（Autodesk）的卡羅爾·巴茨（CarolBartz）或者思科的約翰·錢伯斯（JohnChambers）那樣是能夠掌控一切的領導者?！? 對施密特的懷疑由于谷歌對外宣布的管理結構而得到強化。盡管施密特被任命為首席執(zhí)行官，但存在一種非同尋常的權力劃分。施密特、布林和佩奇將作為一個團隊工作，如果兩位創(chuàng)始人對日常決定出現(xiàn)分歧的話，施密特將扮演打破僵局的人。“我們同意，對于任何重大決定，我們三人必須達成一致?！笔┟芴卣f。當施密特來到谷歌開始全職工作的時候，有人噓他是個奴才?！笆┟芴夭]有高大的自我，”風險投資家以及前《財富》雜志專欄作家斯圖爾特·艾爾索普（StewartAlsop）告訴《GQ》雜志，“他心甘情愿地承受著當一個寵物總裁的無數(shù)小侮辱。”當有人提到這是讓他名譽受損的事情時，施密特拒絕對號入座，他頓了頓說道：“我想對我而言，評論自己是不合適的……自我報告常常是有嫌疑的?！彼牡驼{風范，他的單調聲音，還有他那圓形的、有著學者派頭的無框眼鏡，都被一些人看做膽怯的跡象。但隨著時間的推移，批評者開始欣賞施密特的能力，他的成熟、他的謙遜也同樣讓人們的看法發(fā)生改變。他不久就脫下習慣穿的西裝，換上了谷歌的制服：卡其褲配上帶有谷歌標志的白色或黑色高爾夫T恤。他在建立信任。施密特被分配去了一小間放著兩張桌子的辦公室，但在他來之前，一名正找地方的工程師看中了這間污跡斑斑的空辦公室并搬了進來。據(jù)拉吉夫·莫特瓦尼這位不停地給斯坦福門生提忠告的人說，當施密特到達時他已經(jīng)對形勢作了評估，靜靜地選擇了第二張桌子?！八麄兂闪宿k公室伙伴。你能想象在一家公司里，工程師能搬進首席執(zhí)行官的辦公室辦公嗎？這件事能夠讓你對施密特以及谷歌公司了解很多。他明白了公司的DNA就是：你的重要性取決于你做了什么?！?/p>

然而施密特并不認為他來到谷歌是為修補一家支離破碎的公司，他知道谷歌的管理系統(tǒng)只是運轉不良，施密特還知道，他需要做的是慢慢改變。施密特看到佩奇和布林想繼續(xù)把重心放在技術和產(chǎn)品上，而且對到處插手的官僚心懷厭惡。施密特著手讓谷歌創(chuàng)始人和工程師們確信，優(yōu)秀的經(jīng)理人將會給工程師更多的自由、更少的官僚主義，建立起能夠更好分配資源的經(jīng)得起審計的財務制度并提供更多的創(chuàng)始人常常提到的字眼——透明度。“他找到了一個方法，既能帶來公司運作需要的行為準則，又不失去它的魔法?！睔W米德·科蒂斯坦尼說。

施密特靈巧地擺脫了一些舊的做法。西爾弗斯坦回憶道，“每周大約12名管理人員可以自由參加的會議已經(jīng)不太實用?？墒遣谎埲藗儏⒓右埠芾щy?！庇谑鞘┟芴貎H僅說會議太過龐大就把它取消了，因為他沒有用另外的會議來代替，“并沒有人因此感到受排斥。”西爾弗斯坦說。只是不久后，施密特確實設立了自己的每周管理會議。