水資源小組在6個(gè)月的時(shí)間里組織了30場(chǎng)研討會(huì)：全球23家子公司各一場(chǎng)，再加上7家關(guān)鍵裝瓶廠。研討會(huì)的舉辦使得廣泛參與的“臨界點(diǎn)”開始形成，更多的調(diào)查結(jié)果開始返回來。不久，他們開始在公司的內(nèi)部網(wǎng)上“發(fā)帖”，都是各個(gè)不同地區(qū)的故事和來自實(shí)踐的深入觀察；他們也公布調(diào)查問卷的返回率，比如：哪個(gè)區(qū)域達(dá)到70%的問卷返回率，哪個(gè)區(qū)域只有10%的問卷返回率?！拔覀冎皇敲刻旄鹿嫉男畔ⅰ８魇聵I(yè)部開始意識(shí)到，他們正在進(jìn)行的這個(gè)過程是與全球其他部門平行開展的。當(dāng)大家了解到，公司分布在全球的整個(gè)系統(tǒng)在同時(shí)進(jìn)行的時(shí)候，人們的興奮點(diǎn)被激發(fā)了，“同伴壓力”也讓彼此更為積極。

最終，在全球875家裝瓶廠中，問卷返回率達(dá)到了92%?！拔覀兯懔怂?，800多家工廠，每個(gè)工廠10個(gè)小時(shí)，問了許多從來沒人問過的問題，這可是一筆相當(dāng)大的投資呀。”

當(dāng)參與的規(guī)模逐漸擴(kuò)大的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)系統(tǒng)變革的另一個(gè)要點(diǎn)。“讓忙于其他事的人參與進(jìn)來往往不太容易。我們學(xué)會(huì)的是，有時(shí)候你必須嘗試著去解決一個(gè)更大的問題，創(chuàng)造一種更大的對(duì)話，才能讓更多的人參與--比如，如何在很短的時(shí)間里，讓整個(gè)可口可樂系統(tǒng)都參與到有關(guān)水資源的討論中。這樣做了之后，本來相互沒有機(jī)會(huì)說話的人之間，就發(fā)生了許多新的聯(lián)系，協(xié)同作用的效果也在整個(gè)系統(tǒng)中開始出現(xiàn)了?？粗@一切悄然發(fā)生，真是一種轉(zhuǎn)變的體驗(yàn)?！?/p>

這個(gè)過程也是形成戰(zhàn)略視角的過程，西布萊特知道，這是公司高層所需要的?！耙粋€(gè)包含四個(gè)方面的戰(zhàn)略框架逐漸清晰起來，” 西布萊特說，“首先是優(yōu)秀的運(yùn)營，因?yàn)槿绻覀兝速M(fèi)水、制造污染，我們就沒有合法存在的理由。但是我們也能看到，了解流域狀況同樣非常關(guān)鍵，與其類似的是社會(huì)和社區(qū)環(huán)境。此外，由于我們是全球品牌，我們有責(zé)任在全球的舞臺(tái)上把應(yīng)該講的講出來。”

這也為擴(kuò)大與世界自然基金會(huì)的關(guān)系打下了基礎(chǔ)，這個(gè)關(guān)系已經(jīng)存在了多年?！斑@時(shí)候，情況就變得很清楚了：我們需要對(duì)生態(tài)系統(tǒng)和流域議題有全面和系統(tǒng)了解的專業(yè)能力。” 西布萊特說。

對(duì)于世界自然基金會(huì)來說，以開放態(tài)度與可口可樂這類跨國公司進(jìn)行長期合作，明確水資源是共同的全球議題倒不那么重要，重要是重新思考基金會(huì)自己的宗旨和愿景。世界自然基金會(huì)負(fù)責(zé)這項(xiàng)合作的主協(xié)調(diào)人蘇珊娜?阿佩爾（Suzanne Apple）說，雖然在這以前，世界自然基金會(huì)一直在接受大型企業(yè)相當(dāng)數(shù)量的捐款，“我們一直與捐贈(zèng)企業(yè)保持著傳統(tǒng)的‘慈善活動(dòng)’關(guān)系。我們必須轉(zhuǎn)變我們的思想，轉(zhuǎn)向關(guān)注‘為什么我們應(yīng)該一起工作’‘我們?cè)鯓硬拍芤黄鸪删透蟮慕Y(jié)果，而不是各干各的’。”阿佩爾曾經(jīng)在家得寶公司（Home Depot）負(fù)責(zé)可持續(xù)森林產(chǎn)品，她補(bǔ)充說：“現(xiàn)有的非政府組織模式是籌集資金的模式，而不是合作的模式。但是，這超出了錢的范圍。你必須幫助其他人看到企業(yè)有豐富資源可以利用，比如：人才資源和知識(shí)資源。我們可能對(duì)各個(gè)流域有透徹的了解，但是我們發(fā)現(xiàn)，他們也有一些相當(dāng)精深的流域分析。他們對(duì)于商業(yè)決策的掌握要比我們多得多，而商業(yè)決策影響力可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止工廠和廠房?！?