一個(gè)組織要么像沃爾瑪那樣被動(dòng)地改變其業(yè)務(wù)環(huán)境，要么像IBM和通用電氣那樣主動(dòng)去尋求新的機(jī)會(huì)。下面的圖中所展示的是，在方法上，融合可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略和目的有五個(gè)階段，一個(gè)組織總要從其中之一開(kāi)始起步。（見(jiàn)圖8.2。）

許多組織處于圖中所示的最下端，處于“不合規(guī)”階段，或是“合規(guī)”階段，但問(wèn)題重重。在這兩個(gè)階段的組織，往往會(huì)對(duì)外在壓力作出被動(dòng)反應(yīng)--比如，管制機(jī)構(gòu)要求企業(yè)在30天之內(nèi)解決大規(guī)模非法廢氣排放的問(wèn)題，否則就會(huì)被勒令關(guān)閉；或是一個(gè)激進(jìn)的非政府組織，在企業(yè)總部周圍的示威，全球的媒體也站在它的一邊。由于這種類型的變革成本高昂，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)假設(shè)，超越“合規(guī)”的階段，變革的成本就更高了。正因如此，它們就不能享受到主動(dòng)行動(dòng)帶來(lái)的收益，業(yè)務(wù)無(wú)法因采取主動(dòng)行動(dòng)，而獲得大幅度的成本下降。

當(dāng)人們看到超越“合規(guī)”階段所帶來(lái)的成本效益，變革的力量就會(huì)開(kāi)始積累，因?yàn)榈诙A段只是滿足廢氣排放、有毒廢物和廢水方面的基本法律要求。當(dāng)組織從第二階段發(fā)展到第三階段時(shí)，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，節(jié)省的費(fèi)用和增加的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)最初的投資。這就會(huì)變成一個(gè)“自我強(qiáng)化”（self-reinforcing）的雪球，因?yàn)橛沙跏嫉墓?jié)約所進(jìn)行的再投資，會(huì)帶來(lái)越來(lái)越多的收益，其中也包括聲譽(yù)改善和品牌價(jià)值的提升。

達(dá)到第四階段，組織的戰(zhàn)略就與可持續(xù)發(fā)展完全融合在一起，這往往是在企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更大的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的時(shí)候。然而，只有當(dāng)企業(yè)主動(dòng)地將可持續(xù)發(fā)展的元素與其戰(zhàn)略的每一個(gè)方面銜接起來(lái)，與其核心投資和貫穿組織上下的決策程序融合起來(lái)，第四階段才會(huì)發(fā)生。像沃爾瑪、通用電氣、美國(guó)鋁業(yè)，以及其他行業(yè)的一些領(lǐng)先企業(yè)，都已經(jīng)達(dá)到了第四階段。這些企業(yè)進(jìn)步的一個(gè)明顯的標(biāo)志是可持續(xù)發(fā)展的責(zé)任狀況已經(jīng)產(chǎn)生了變化?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)不再是總監(jiān)、副總裁的工作，不再主要聚焦在利益相關(guān)者的管理和溝通?，F(xiàn)在，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)是這些組織的業(yè)務(wù)部門老總的責(zé)任，是首席執(zhí)行官、首席技術(shù)官、首席財(cái)務(wù)官和首席運(yùn)營(yíng)官的責(zé)任（有關(guān)這一變化的情形，更多的內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)第六部分第24章：“為了未來(lái)，重新設(shè)計(jì)”）。

在第四階段，可持續(xù)發(fā)展切入了企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的中心業(yè)務(wù)，對(duì)資本和預(yù)算分配、供應(yīng)鏈、新市場(chǎng)的探索、核心運(yùn)營(yíng)和研發(fā)都產(chǎn)生直接影響。人們常問(wèn)的問(wèn)題會(huì)是：“我們的實(shí)驗(yàn)室里有什么東西，怎樣才能將其推向市場(chǎng)？”

屬于第五階段的著名企業(yè)中，許多是由這樣的人創(chuàng)立的--他們?cè)诖蠖鄶?shù)企業(yè)還在以合規(guī)順從為目標(biāo)的時(shí)候，就看到了可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)。他們毫不猶豫地把自己的企業(yè)放到了第五階段，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)其他階段；他們大膽地宣布，自己企業(yè)的宗旨或是目的，就是為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，并成為可再生型企業(yè)。美體小鋪（Body Shop）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、第七代（Seventh Generation）、赫斯基注塑系統(tǒng)（Husky Injection Molding Systems）等等都是如此。其他一些企業(yè)則在意識(shí)到它們正在制造的危害之后，轉(zhuǎn)變了方向。雷·安德森是英特飛這家生產(chǎn)地毯和瓷磚的公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，1994年夏天，他面向公司的銷售團(tuán)隊(duì)談了公司所持有的環(huán)保態(tài)度的要點(diǎn)?！斑@其實(shí)很簡(jiǎn)單，”安德森回憶他當(dāng)時(shí)的想法，“我們要符合法律的要求?！比欢鳛橐环N銷售來(lái)說(shuō)，“合規(guī)”和“順從”這種說(shuō)法顯然缺乏想象力，也不具備號(hào)召性。