雖然大多數(shù)商業(yè)人士都了解，風險和機會的格局正在急速變化，但是，對于如何從認識出發(fā)展開下一步行動，許多人還是懵懵懂懂。企業(yè)領導人期望了解，如何能夠駕馭可持續(xù)發(fā)展的大潮駛向未來，同時又保持當前業(yè)務的健康和活力。今天，引領各個行業(yè)的企業(yè)也正是這樣做的，因為它們已經(jīng)認識到企業(yè)面對的新的現(xiàn)實，并以此為方向調整了定位。然而，許多企業(yè)領導人也發(fā)現(xiàn)，擁抱可持續(xù)發(fā)展的廣泛議題，就會引發(fā)沖突、制造混亂、導致“分析癱瘓”（analysis paralysis）和不作為。讓形形色色、情緒沖動的外部利益相關者（包括，非政府組織、消費者活動分子、社區(qū)團體以及政府官員）參與進來，可能會引起挫折感大幅度上升，相互之間的不協(xié)調也會進一步惡化。

所幸的是，情況并非一定如此。我們不僅有可能在相關利益者之間的巨大鴻溝上架設溝通的橋梁，我們也可以創(chuàng)造關注點，進而在過程中釋放追求進步的巨大能量。當你考慮了現(xiàn)實世界中新的力量，調整商業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)先次序（就像Google所做的），你就能從利益相關者出發(fā)，為所有的利益相關者創(chuàng)造長期的、可持續(xù)的價值。

這樣做的起點，是“退后一步站”，從兩個維度思考價值創(chuàng)造（你對股東和社會的貢獻）。圖9.1呈現(xiàn)的是“股東價值的四元素”，這張圖最初是由斯圖爾特?哈特（Stuart Hart）和馬克?米爾斯泰因（Mark Milstein）開發(fā)的。圖的縱軸顯示的是時間，反映出一個組織需要在管理當前商業(yè)活動的同時，為未來創(chuàng)造技術和市場。圖的橫軸顯示的是空間，反映出一個企業(yè)需要在發(fā)展和保護組織的內部能力的同時，從外部融合進新的思維方式和新的知識。這個維度反映出一種緊張局面，即一個組織一方面要在核心運營上保持聚焦，另一方面又要同時維持開放，吸收新鮮的思想，吸收新的、帶有破壞性的模式和技術。

圖9.1 股東價值的四元素

把時間維度和空間維度放到一個平面上，就產(chǎn)生了由四個不同區(qū)域組成的矩陣，分別是：降低風險、聲譽、創(chuàng)新和增長，每一個對于創(chuàng)造股東價值來說都至關重要。

在四個象限所代表的方面做得都好的企業(yè)，隨著時間的推移，其股東價值得以實現(xiàn)最大化。這是因為，這樣的企業(yè)更為全面地思考其業(yè)務發(fā)展，而這一點，又使其能夠更加有效地為所有的股東考慮。僅僅注重其中的一個或兩個象限的內容，則標志著不良業(yè)績，或者至少也會導致企業(yè)在許多方面失去機會，不能建立長期的未來價值。比如，柯達公司就沒有能夠把握數(shù)字技術投入的恰當時機。類似的情況說明了一個道理：過度重視今天的業(yè)務（到了完全忽視明天的技術和市場的程度），在一段時間內是可以創(chuàng)造財富的，但是當競爭對手以更優(yōu)質的產(chǎn)品和服務涌入市場的時候，最終會侵蝕股東價值。當然，對當前的過度重視，并不是一個組織面臨的唯一陷阱。沉迷于明天的業(yè)務（到了完全忽視今天的業(yè)績的程度）可能會激動人心而富于挑戰(zhàn)，但也會壽命不長?；ヂ?lián)網(wǎng)早期網(wǎng)站時代許多公司的經(jīng)歷就是明證。更進一步看，對于公司業(yè)務的內部環(huán)節(jié)過分重視（例如，在某一關鍵產(chǎn)品上投放過多資源）可以強化短期的實施，但最終會導致企業(yè)對競爭失去覺察。當然，對外部力量的過分強調，則會損害一個組織的執(zhí)行能力。