但破壞性創(chuàng)新并不能用圖25中的曲線來表示，因為從定義上說，破壞性創(chuàng)新的縱軸所描繪的性能屬性與成熟價值網內的相關性能屬性肯定是不同的。由于破壞性技術在侵入成熟價值網之前首先在新興價值網開始其商業(yè)化運營，因此需要用圖26所描繪的S形框架來進行解釋。破壞性技術的出現和發(fā)展都是在一個內部價值網內沿著自己獨特的既定軌道來進行。如果當它們發(fā)展到一定水平，并且足以滿足另一個價值網所要求的性能水平和特性時，破壞性技術就能以極快的速度侵入這個價值網，并淘汰掉這項成熟技術及使用這項技術的成熟企業(yè)。

圖25和26清楚地說明了最終導致領先企業(yè)失敗的創(chuàng)新者的窘境。在硬盤驅動器行業(yè)（以及將在本書隨后幾章探討的其他行業(yè)），諸如加大對研發(fā)的投資，延長投資和規(guī)劃的期限，技術掃描、預測和規(guī)劃，以及建立研究聯(lián)盟和合資企業(yè)等研究方案，都與延續(xù)性創(chuàng)新所帶來的挑戰(zhàn)有關（圖25描述的是這種創(chuàng)新的理想模式）。確實，這一證據表明，許多最好的成熟企業(yè)已經采用過這些補救措施，并且如果處理得當，這些措施能夠有效地應對延續(xù)性技術。但是這些解決方案均無法應對圖26中所描述的情況，因為它代表了一種性質截然不同的威脅。

圖26破壞性技術S形曲線資料來源：克萊頓 克里斯坦森，《探索技術S形曲線的極限：第一部分：組件技術》，《生產和經營管理》1，第4期（1992年秋）：361頁。獲準后再版。管理決策過程和破壞性技術變革

企業(yè)所屬的價值網內的競爭在很多情況下決定了企業(yè)的贏利方式。價值網決定了消費者面臨的企業(yè)的產品和服務需要解決的問題，以及企業(yè)可用于解決這些問題的資金量。價值網內的競爭和消費者需求在很多情況下決定了企業(yè)的成本結構、企業(yè)保持競爭力所需的規(guī)模，以及必須實現的基本增長率。因為，對價值網外的企業(yè)有重大意義的管理決策可能對價值網內的企業(yè)毫無意義，反之亦然。

在第一章中，我們發(fā)現，成熟企業(yè)成功實施延續(xù)性創(chuàng)新的模式與它們并不成功地應對破壞性創(chuàng)新的模式存在驚人的相似性。這一模式之所以具有相似性是因為導致這一結果的管理決策合乎情理。優(yōu)秀的管理者只做對企業(yè)有意義的事情，而什么是有意義的事情則由企業(yè)所處的價值網來決定。