1.目標客戶想要完成某項工作，但是缺乏資金或技術(shù)，在現(xiàn)有的市場上又找不到簡單便宜的解決方案。

2.客戶會把破壞性產(chǎn)品和“沒有產(chǎn)品可用”來作對比。這樣做的結(jié)果就是，他們很容易被取悅，即使破壞性產(chǎn)品不如高價產(chǎn)品那么優(yōu)質(zhì)，他們也會購買。這些新市場客戶對于性能的要求很低。

3.破壞性創(chuàng)新技術(shù)可能比較復(fù)雜，但是破壞者們把復(fù)雜的技術(shù)引入到簡單易用的破壞性產(chǎn)品上，就是這種“簡便性”讓人們不需要花太多錢也不需要接受任何培訓(xùn)就能輕松使用新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了新的成長。

4.破壞性創(chuàng)新制造了一個全新的價值網(wǎng)絡(luò)。新的消費者多數(shù)都是在新的渠道購買新產(chǎn)品，在新的地點使用新產(chǎn)品。

圖2　4中新市場破壞者們的經(jīng)歷印證了這一模式。從百得到英特爾，從微軟到彭博，從甲骨文到思科，從豐田到西南航空，從Intuit的QuickBooks到Salesforce.com，新市場破壞性創(chuàng)新都遵循著這一模式。這種做法使它們成為成長的驅(qū)動引擎，不僅提升了股東價值，更推動了世界經(jīng)濟的發(fā)展。

按照這種模式開展的破壞性創(chuàng)新往往都能夠成功，因為當一切發(fā)生時，先入者認為后來者對它們目前的良好狀況沒有任何影響。④在一段時間內(nèi)，新價值網(wǎng)絡(luò)中的成長并不會撼動主流市場的根基―事實上，先入者有時候還會因為破壞性創(chuàng)新而興旺一段時間。此外，先入者還會因為察覺到威脅并作出回應(yīng)而自我感覺良好。但是它們的應(yīng)對方法出了差錯，它們投入大筆資金去進行技術(shù)開發(fā)，完全無視于現(xiàn)在的技術(shù)水平本來就已經(jīng)可以滿足現(xiàn)有價值網(wǎng)絡(luò)中的客戶了。這樣做的結(jié)果就是，它們讓破壞性技術(shù)在延續(xù)性基礎(chǔ)上去競爭―這種做法往往會導(dǎo)致失敗。

這是一個令人吃驚的事實，這種模式會以夢想成真的方式?jīng)_擊絕大部分管理者。想想吧，客戶容易被取悅，競爭對手忽視你，你的渠道伙伴已經(jīng)武裝到牙齒，準備和你共同合作并取得雙贏成長，還有什么比這更值得期待的呢？我們接下來會探討這樣的美夢為什么常常變成噩夢，以及如何應(yīng)對。